Model De Business Plan Pour Agence De Voyage

13 1.5.6 Le marketing, commercialisation et communication 13 1.5.7 La production 14 1.6 Le plan d’occupation des sols 14 DEUXIEME PARTIE : Analyse externe de l’agence 15 2.1 Analyse des tendances du marché textile-habillement 15 2.2 Analyse de la concurrence 16 2.2.1 Les agences éditoriales 17 2.2.2 Les agences de publicité 19 TROISIEME PARTIE : La planification marketing 21 3.1 Le SWOT 21 3.2 Définition

commande se révèlent plus autonomes dans leur démarche que ceux ayant recours à une agence traditionnelle. En effet, 73 % des Internautes voyageurs ont déjà choisi la durée de leurs séjours avant de commencer leur recherche, 81 % connaissent leurs dates, et 89 % leur destination. "Dans la pratique, le touriste multiplie ses sources d'informations. Il a souvent recours simultanément aux agences Web et aux agences traditionnelles", conclut Alexandre Almajeanu, relativisant le comparatif entre tourisme

2009 de 7065 millions d’euros. Accor est présent dans plus de 100 pays avec des milliers de collaborateurs, et deux grands métiers distincts : * l’hôtellerie, est le coeur de métier qui est complété par d’autres activités telles que des agences de voyages, des casinos, la restauration avec Lenôtre, et le service à bord des trains. * les services aux entreprises et collectivités publiques, concernant 21 millions de personnes dans 35 pays avec une gamme étendue de produits dont le titre phare

consolidé en 2009 de 7065 millions d’euros. Accor est présent dans plus de 100 pays avec des milliers de collaborateurs, et deux grands métiers distincts : l’hôtellerie, est le coeur de métier qui est complété par d’autres activités telles que des agences de voyages, des casinos, la restauration avec Lenôtre, et le service à bord des trains. les services aux entreprises et collectivités publiques, concernant 21 millions de personnes dans 35 pays avec une gamme étendue de produits dont le titre phare est

L’industrie européenne du transport aérien des passagers ( Analyse Externe • Macro- environnement Facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur les tendances structurelles ou des entreprises. ← Modèle PESTEL ← Tableau Opportunités / Menaces • L industrie Ensemble d’organisations, proposant la même offre de Biens et de Services. ← Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence ← Identification des FCS Facteur Clef de Succès

incrémentales (lampe a huile de phoque/ lampe a pétrole) radicales (lampe a huile / lampe a incandescence) La capacité a innover est un enjeu vital pour un pays sur le plan militaire : disposer d’armements plus perfectionnés que l’adversaire a toujours été une condition de survie et donc un des moteurs de l’innovation sur le plan de la compétition économique, les pays qui comptent, ceux qui sont capables d’apporter un haut niveau de vie a leurs citoyens sont ceux qui innovent car ils bénéficient

soutenu tout au long de mes études et qui m’a beaucoup donné. Aucune dédicace ne serait témoin de mon profond amour, mon immense gratitude et mon plus grand respect. A mon chère père qui a toujours été là pour moi, et qui m’a donné un magnifique modèle de labeur Et qui a été vraiment un support tout au long de mon parcours universitaire. A mes chers frères Mohkles, Yahya et Aymen et a ma chère sœur Arwa. Et surtout un grand dédicace a Drine Narjess qui ma beaucoup aidé et soutenu et encouragé

mutuelles. A travers des critères objectifs (orientation, objectif, etc.), les chercheurs de l’Université de Cranfield nous présentent de manière synthétique l’évolution de paradigme et nous montrent à quel point il y a rupture entre les deux modèles : Tableau N° 01 : D’un marketing de la transaction à un marketing de la relation Critères Marketing de la transaction Marketing de la relation Orientation Court terme Long terme Objectif La vente isolée La rétention de clientèle

objectifs d’exportation en se regroupant au sein d’une entité légale séparée qui n’implique pas la perte de leur identité. Cela représente la différence principale entre un consortium et tous les autres types d’alliance stratégique. Les modèles de développement économique ont depuis longtemps mis l'accent sur les PME d'une part, et sur les analyses d'un développement territorial d'autre part. * PME: leurs limites intrinsèques * leur petite taille * conduction familiale

Table des matières INTRODUCTION 4 I. THE COMPANY: RYANAIR 5 II. THE ORIGIN OF LOW-COST AIRLINES 5 A. The American context 5 B. The birth of low-cost business model: pioneer Southwest 7 C. Le Business Model Low cost 8 1. Le produit : 8 2. La politique commerciale : 8 3. Une politique de ressources humaines innovante : 9 4. Principes de fonctionnement d’une compagnie "low cost" : 9 5. Analyse des principes d’une compagnie "low cost" 11 D. Le contexte low-cost européen :