Mono Activité

de prospection sur les clients particuliers. Equipement Client FGN SIGORTA Istanbul Indicateur 1, 2,3 + 27% 49% Mono – détenteur 53% 44% Mono – produit 57% 49% Nb.de contrats moyen 1.2 % 4.2 Evolution du nb. contrats sur 1 an -4% +10 1.3.3/ Equipement Clients Données de Décembre 2011 : Equipement Client FGN SIGORTA Istanbul Indicateur 1, 2,3 + 27.5% 40% Mono – détenteur 49% 41% Mono – produit 54% 47% Nb.de contrats moyen 2.3 5.2 Evolution du nb. contrats sur 1 an +5% +12 Données Décembre 2012 

limitiée aux pays producteurs traditionnels, image inexistante ailleurs. La notoriété de l’entreprise est liée et limitée à la filère du vin haut de gamme * Image sur un marché de niche. L’entreprise n’est pas connue sur les marchés d’AOC. Activité mono-produit sur un marché de niche. * Pas de réel savoir-faire différenciateur sur un marché de plus en plus bagarré O: évolution technologique, Un marché mature et sain. * Un marché dynamique tiré par la qualité : * Une évolution

organisationnels se retrouvent dans l'organigramme, les fiches de poste, le système d'évaluation La structure fonctionnelle organise l’entreprise en unités opérationnelles homogènes Simple à gérer, s’applique particulièrement aux entreprises mono-activités dotées de process à cycle constant Direction générale Administration Soutien Etudes Achats Production Ventes La structure divisionnelle organise l’entreprise en Centre de Profit S’applique particulièrement aux entreprises

diversifier en choisissant de cibler différentes zones à l’international. -Intégrer des fournisseurs et des distributeurs étrangers. 2. L’internationalisation dans le cadre d’une stratégie de domaine : L’entreprise mono activité doit réaliser une stratégie dans un seul domaine activité. -Une stratégie axée sur la baisse de coûts vers des pays ou la main œuvre est bon marché -Mais aussi sur la recherche de nouveaux produits à proposer -Et se focaliser sur un type d’activité étroite 3. L’internationalisation

IDENTIFIER ET DÉCRIRE LES PROCESSUS DE RÉALISATION Dans ce chapitre nous décrivons la première étape de la mise en œuvre de l’approche processus, qui consiste à identifier les processus de réalisation. Les processus de réalisation sont les activités qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisfont cette demande. Nous verrons, dans les chapitres 2 et 3, qu’à côté des processus de réalisation il y a également des processus

préalable que l'on précise ce sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs cas de figure sont schématiquement à distinguer. è L'entreprise est mono-activité et dans ce cas elle constitue un tout homogène qui peut faire l'objet d'un diagnostic unique tant interne qu'externe. è L'entreprise s'est diversifiée au fil du temps, elle est devenue multi-activités et il convient, avant de mener les diverses phases du diagnostic, de s'interroger sur l'homogénéité de l'ensemble de l'entreprise en ce qui concerne

Chapitre 1 IDENTIFIER ET DÉCRIRE LES PROCESSUS DE RÉALISATION Dans ce chapitre nous décrivons la première étape de la mise en œuvre de l’approche processus, qui consiste à identifier les processus de réalisation. Les processus de réalisation sont les activités qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisfont cette demande. Nous verrons, dans les chapitres 2 et 3, qu’à côté des processus de réalisation il y a également des processus

pourrait qualifier de « disjointe ». Les cas sont en effet fréquents où la dimension Internet relève d’une sphère "à part", département ou entité, voire filiale (par exemple telle société d’assurances, où les activités de développement autour du canal web sont structurellement dissociées des activités marketing direct) La coordination avec les autres canaux était parfois réduite à sa portion congrue, empêchant par exemple, une vision unifiée des comportements des consommateurs passant d’un canal à l’autre

Sous-estiment diversité des structures réelles ❖ Tiennent pas compte de l’hybridation des diverses formes structurelles - Structure simple = orga. reposant sur contrôle personnel exercé par 1 individu ← patron coordonne directement activités des qlqes personnes travaillant avec lui ← pas de structure formelle ← forte cohérence de l’orga. ← inutilisable au-delà d’une certaine taille donc réservée très petites entreprises - Structure fonctionnelle simple

sous-jacentes à leurs activités. La deuxième (1970-1995) nous apparaît marquée par la confrontation. Les concepts, méthodes et procédures de maîtrise des dépenses de santé apparaissent. Ils se développent, quelles que soient les alternances gouvernementales. Les professionnels de santé, dans leur discours dominant, présentent cet ensemble et ce mouvement comme une menace et une atteinte à la santé des personnes. Le refus d’intégrer le raisonnement économique dans le développement des activités de soins est