Nintendo 64

profits 56 3.8 La chaîne de valeur de Sony 59 3.8.1 La chaîne de valeur traditionnelle chez Sony 59 3.8.2 La chaîne de valeur basée sur l’information 61 3.9 Les Core Competencies 62 3.10 L’importance du Marketing chez Sony 64 3.10.1 Une entreprise tournée vers le Marketing 64 3.10.2 Sony, une entreprise qui a une vision de son marché. 65 3.10.3 Les stratégies de communication 66 3.10.3.1 L’effet « Teasing » 67 3.10.3.2 L’effet Teasing en « amont » 68 3.10.4 Le portefeuille produits 69 3.10

des échantillons de sol et d’eau, 1. http://www.biomerieux.com/servlet/srt/bio/, accédé le 25 mai 2009. 2. Anderson J. C., Narus J. A. et Van Rossum W., « Customer value proposition in business markets », Harvard business review, mars 2006, 90-99. 64 LA STRATÉGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE pour lesquels conserver l’intégrité n’était pas une préoccupation. La proposition de valeur a donc dû être repensée. Ce cas illustre un piège fréquent dans la volonté de croissance

.................................................................................................................63 Annexe C : Multi-Pointer X...........................................................................................................64 Annexe D : Optimus......................................................................................................................65 Annexe E : Diagramme de classe détaillé de qTuio.............................................................

Page 1 Global 500 2010 Global Global rank rank 2010 2009 33 36 34 20 35 69 36 24 37 37 38 25 39 44 40 40 41 31 42 34 43 51 44 103 45 358 46 62 47 42 48 32 49 48 50 41 51 46 52 49 53 43 54 68 55 107 56 73 57 88 58 38 59 45 60 59 61 66 62 76 63 91 64 47 65 82 66 117 Company Gazprom Total Rio Tinto Sinopec Oracle Coca-Cola Hewlett-Packard Intel China Life Insurance Vodafone Group Samsung Electronics Merck Citigroup Banco Santander PepsiCo Telefonica EDF GlaxoSmithKline Sanofi-Aventis Philip Morris

oublié, par le biais d’une idée commune de Moyen Âge. Encore une fois, cette nostalgie peut confirmer l’idée que la fantasy est un héritier direct du romantisme et de ses problématiques. Ouverture du jeu vidéo The Legend of Zelda : The Wind Waker (Nintendo, 2003) ; il est question d’une légende très ancienne qui sera le point de départ de l’histoire. La séquence est également accompagnée d’une musique médévalisante. 60 Notes de la troisième partie Pour ce qui est du surnaturel, terme choisi plutôt

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 à 34 ans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 à 49 ans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 à 64 ans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 ans et plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 393 7 704 12 660 12 256 11 101 14,5 % 15,1 % 24,7 % 24,0 % 21,7

Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Menace des entrants potentiels Pouvoir de l’état Menace des produits de substitution Microsoft Très forte menace Sony, Nintendo Forte intensité Grande distribution, chaînes spécialisées, sites de vente en ligne Fort pouvoir Éditeurs de jeux, fournisseurs de composants Pouvoir moyen Faible pouvoir Ordinateurs multimédia Très forte menace Source: Stratégique, 2002, p

Dans la suite du chapitre l’auteur propose une méthode de segmentation et une typologie de la cible adulescents. Elle explique l’approche anthropologique qu’elle a adoptée et s’appuie sur la pyramide de Maslow pour proposer la typologie suivante (pp.64-66) : 1. Les créatifs Régressifs = véritables trend-setters du marché adulescent (adulescents individualistes qui cherchent à se distingue en exerçant leur créativité dans la mode, la musique, le design ou le graphisme) 2. Les Gamers Grégaires =adulescents

de négociation des clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Menace des entrants potentiels Pouvoir de l’état Menace des produits de substitution Microsoft Très forte menace Sony, Nintendo Forte intensité Grande distribution, chaînes spécialisées, sites de vente en ligne Fort pouvoir Éditeurs de jeux, fournisseurs de composants Pouvoir moyen Faible pouvoir Ordinateurs multimédia Très forte menace Source: Stratégique,

SECTORIELLE 10 LA STRATÉGIE CROISSANCE. Nintendo vient de lancer une nouvelle console, la Wii U, qui devrait s’écouler par millions dans les prochains mois. du cycle précédent, le marché devrait revaloriser les valeurs du secteur du jeu vidéo, dopé par les ventes de consoles et de logiciels. Dan La pe LE REBOND DU CYCLE DU JEU VIDÉO P N ous sommes à l’aube d’un nouveau cycle de croissance. Avec le lancement, ces jours-ci, de la Wii U de Nintendo, le secteur du jeu vidéo démarre une nouvelle