Objet D étude Le Déroulement De Carrière

processus permettant d’anticiper les mutations lourdes et d’intégrer les ressources humaines dans les stratégies de développement des entreprises. Plus qu’une simple projection des besoins et ressources en personnel d’une organisation, la GPEC a pour objet, comme le suggère L.Mathis, de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences en terme de qualification, de connaissances, expériences et aptitudes et la motivation nécessaires pour pouvoir et vouloir exercer

œuvres différentes les unes des autres. Décrire, comprendre, analyser sont les objectifs de la littérature comparée. La littérature comparée : il s’agit de mieux comprendre les œuvres, les analyser, les décrire, les expliquer, les commenter. « Etude comparative d’œuvres ressortant à des domaines culturels différents. » Yves Chevrel L’œuvre étrangère La littérature comparée à la particularité d’étudier des œuvres étrangères sous forme de textes traduits. Un texte traduit ne se commente pas

homme japonais, fête ses dix-sept ans. Après avoir esquissé très rapidement l’enfance de Yuko (chap.Þ2) en ayant recours au procédé du sommaire, l’auteur met en relief sa date d’anniversaire, au passé simple pour cet événement hautement singulatif, et objet d’une des rares datations absolues du romanÞ: «ÞUn jour d’avrilÞ1884, Yuko eut dix-sept ansÞ» (p.Þ14). Même si la majorité ne s’obtient au Japon qu’à vingt ans, cet âge est tout de même présenté comme charnière dans la vie du jeune hommeÞ: fin d’une

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Apport de l’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Facteurs externes et internes du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 Déroulement d’un changement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Vécu d’un changement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Etapes dans la réponse humaine du changement organisationnel . .

.......................................................................................... 18 2.2.2 - Peu de vision de l’avenir..................................................................... 18 2.2.3 - Peu de repères pour s’ancrer et faire carrière ................................ 19 2.2.4 - Besoin d’équilibre et de bien-être ..................................................... 19 2.3 - Tour d’horizon des pratiques....................................................................... 19 2

Une gestion sociale performante doit pouvoir surmonter des obstacles internes: • Elle doit faciliter l’acceptation et l’appropriation des objectifs • La mesure des coûts occulte les véritables enjeux sociaux • La structuration actuelle des carrières offre parfois des postes supérieurs à des individus partiellement ignorants des réalités internes de l’entreprise. La fonction RH 2. La prise en charge organisationnelle de la fonction sociale 2.1. Les 3 niveaux de prise en charge de

individuelle et dynamique. Une telle orientation exige l’intégration de la dimension temporelle à l’analyse. À cette fin, les outils forgés dans le cadre de l’interactionisme symbolique sont particulièrement adaptés, avec notamment les concepts de carrière et de trajectoire. Dans ce qui suit, l’on défend la valeur heuristique de cette approche appliquée à l’analyse des engagements. L’on soutient en même temps qu’une approche compréhensive reposant sur l’analyse de récits de vie peut s’articuler à une

ce travail.Ensuite, je souhaite remercier vivement toutes les personnes qui m’ont apportés leurs aides tout au long de ce stage. Grâce à leur disponibilité et leur gentillesse à mon égard, j’ai bénéficié de tous les éléments nécessaires au bon déroulement de mon stage.Je tiens à remercier mon encadrant Mr. MOHAMMED BENMBAREK « chef de service Gestion de Ressources Humaines » pour toutes ses précieux conseils et informations dont il m’a fait part.Je tiens aussi bien à remercier tout particulièrement

dirigeants disposent de moyens de lutte contre la fraude qui jusque là constituait un véritable frein au développement du secteur. La mise en place de systèmes d’information moins complexes permettant ainsi un partage de l’information et un meilleur déroulement des opérations internes et externes, la sécurisation et l’optimisation des opérations de dépôt et de retrait de fonds, le recrutement de professionnels ont permis de regagner petit à petit la confiance des clients . Des lors le problème de la

d’harmonisation de l’audit interne (CHAI). Il est le fruit de plusieurs mois de travaux collectifs, de partage d'expériences et de mise en commun des meilleures pratiques ayant cours dans les corps de contrôle ou les missions ministérielles d’audit interne. Son objet est au premier chef de faciliter l’harmonisation de la méthodologie de travail des auditeurs internes et il se rapporte à ce titre à la partie « dispositions recommandées » du cadre de référence de l’audit interne de l’Etat. Ce document est une première