Organigramme Air Algerie

contrôle 207 208 210 212 215 215 216 217 218 221 222 223 3 ACTIVITÉ DU GROUPE EN 2010 ET PERSPECTIVES 2011 3.1 Faits marquants de l’exercice 2010 3.2 Activité et principaux marchés 3.3 Investissements financiers de l’exercice 2010 et organigramme simplifié au 31 décembre 2010 3.4 Autres éléments de l’activité du Groupe en 2010 3.5 Examen du résultat consolidé 3.6 Free cash flow et évolution de la dette nette 3.7 Examen du bilan et de la sécurité financière 3.8 Perspectives 2011 3.9 Références

croissance externe Risques juridiques Risques liés à l’environnement, l’hygiène et la sécurité Assurances 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES Information sur le Groupe et la société mère Information sur le capital social RFA 273 274 281 Organigramme simplifié au 31 mars 2012 294 Information sur le Rapport Financier Annuel 295 Information sur le Document de Référence RFA Table de concordance 296 297 Les éléments du Rapport Financier Annuel sont clairement identifiés dans le sommaire à l’aide

ventilated aérée : ventilated aérées : ventilated aérent : ventilate aérer : air out, ventilate French−english Dictionary 70 French−english (dictionnaire) aérèrent : ventilated aérés : ventilated aérez : ventilate aérien : overground, overhead aérodrome : airfield aérolithe : meteoric stone aéronautique : aviation aérons : ventilate aéroport : airport aéroposte : air mail aerospatiale : aerospatiale aérostat : balloon, air−balloon afecté : inflated affabilité : courtesy affable : affable, friendly

ET DU GROUPE 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 Chiffres clés ✦ Historique et faits marquants Objectifs stratégiques ✦ Principales activités du Groupe✦ Les organes de direction au 1er mars 2014 ✦ Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe ✦ 1.2 L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 Objectifs de L’Alliance ✦ Structure opérationnelle de l’Alliance ✦ Les synergies Stratégie et résultats de Nissan en 2013 Performance commerciale globale et indicateurs

part, de l’adaptation du réseau à la structure de production (ONE / Concessionnaires) et à la répartition de la consommation et d'autre part, du doublement de l'interconnexion Maroc-Espagne (début 2006 ) et au renforcement de l'interconnexion Maroc-Algérie (fin 2005) ; Le Réseau de distribution qui concerne le renforcement du réseau de l'Office ; Le PERG (Electrification rurale) : 11.753 MDH pour la période 2003-2008. Les réalisations de l’ONE, au cours de l’année 2003, s’élèvent à 3.280 MDH y compris

cession de nos activités plâtre aux États-Unis comptabilisé en activité abandonnée en 2013), les dépréciations d’actifs sans effet cash, et la revalorisation des positions d’impôts différés suite à des changements de taux d’imposition, notamment en Algérie et en Espagne. (5) Résultat net attribuable aux propriétaires de la société mère du Groupe. Lafarge - Document de Référence 2014 • 05 PROFIL DU GROUPE Informations financières sélectionnées INFORMATIONS FINANCIÈRES SÉLECTIONNÉES En application

des activités, facteurs de risques 2.1 Historique 2.2 Présentation du Groupe 2.3 Description et stratégie des Pôles d’activité 2.4 Axes stratégiques de développement du Groupe 2.5 Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe 2.6 Organigramme simplifié 2.7 Facteurs de risques 9 10 11 12 14 16 23 23 7 Responsabilité sociale, sociétale et environnementale 7.1 Effectifs du Groupe 7.2 Avantages au personnel 7.3 Dialogue social, sécurité et santé, formation et développement 7.4

autorité de décision sur un périmètre de ressources. Pour tirer le meilleur parti d’investissements matériels toujours plus grands, on a appliqué les théories d’Adam Smith et de Frederick Taylor et institutionnalisé la division du travail, les organigrammes et les hiérarchies, sur le modèle de l’armée. L’archétype du manager a évolué au cours du temps, en fonction des grands enjeux concurrentiels du moment. D’abord ingénieur à une époque où il fallait reconstruire, puis commerçant à une époque où

niveau hiérarchique La mobilité horizontale : Changer de fonction, voir de métier Remarque : Aujourd’hui, on est plus dans le développement horizontal que le développement vertical car la mobilité verticale devient de plus en plus compliquée (organigramme : il y a moins de niveau hiérarchique…) a) Utilité de la mobilité pour l’entreprise Encourager les salariés à être mobiles Répartir les compétences en fonction des besoins Polyvalence (intéressant pour le salarié et pour l’employeur) Motivation

habitants (au nombre de 20). Une particularité du Maroc tient cependant au fait que, contrairement aux autres pays maghrébins, près de 40% de la population urbaine se concentrent dans les villes de 100.000 à 1 million d‟habitants (contre moins de 25% en Algérie et 10% en Tunisie). Les enjeux en matière de déplacements urbains devraient être plus particulièrement exacerbés dans ces villes, du fait de leur taux de croissance démographique supérieur, de leurs moyens humains et financiers très limités, et de