Organisation Lafarge

BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR « COMPTABILITE ET GESTION DES ORGANISATIONS » FICHE D’ACTIVITE NOM, Prénoms du candidat : ACTIVITE 3 INTITULE DE L’ACTIVITE : VITALIBIO Durée : 9 heures Objectif(s) de l’activité : L’étudiant est stagiaire dans l’entreprise VITALIBIO. Il est chargé d’établir la déclaration de TVA. Contexte de l’activité : La société VITALIBIO, SARL au capital de 75 000 € s’est lancée dès sa création sur le marché

années 1970 après la création des ressources humaines. (préoccupation et vocabulaire année 1970) L’origine de la création de la fonction personnel a deux facteurs : - La croissance de l’organisation. - Les contraintes que cette organisation est amené à supporter. Un service personnel apparaît dès que l’organisation prend une taille importante ne permettant plus une bonne fonction personnel. Dans un premier temps cette fonction était uniquement administratif (embauche, paye et licenciement)

350 employés, dans trois organisations différentes. Une analyse sous LISREL des réponses obtenues démontrerait un bon niveau de représentativité de ce modèle (Katzell, 1986). Pour Katzell et Thompson (1988), un des avantages majeurs de ce cadre conceptuel est son utilité même, comme outil d’évaluation, permettant de réaliser un diagnostic, utile aux organisations concernées. C'est un modèle de la motivation qui peut être utilisé dans le cadre de l’évaluation des organisations. Implication Attente Ressources

les imprimantes. • Bulletins d’alerte • Fiches d’incidents • Blessés • Populations déplacées • Evaluation globale rapide • Evaluation médicale rapide • Evaluation sanitaire de l’eau • Atteintes aux droits de l’homme • Fiches organisations • Ressources des organisations • Disponibilités médicales • Fiches de demande produits • Logistique médicale • Echange de documents D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL – Risques et information D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL – Risques et information Fiche

Les entreprises et les organisations sont en permanence confrontées à l’amélioration de leurs performances dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Cette amélioration est de plus en plus recherchée à travers une décentralisation de la prise de décisions pour assurer leurs pertinences et leurs mises en œuvre rapide d’où la nécessité pour les entreprises d’avoir la maîtrise de son processus de gestion dans un environnement en perpétuel changement. Une organisation est structurée autour

indispensable de la chaine, tout comme le sont mes collègues. J’ai découvert que chaque membre avait une obligation d’investissement à défaut de ne pas voir le projet avancer. J’ai compris aussi qu’il fallait travailler avec rigueur, méthode et organisation. La mise en œuvre d’un tel projet nécessite l’adhésion, la motivation et l’implication de chacun des membres du groupe. Cette expérience m’a été d’autant plus bénéfique car mes projets d’avenir son essentiellement tourné vers la gestion et le

(version 4). COBIT est un cadre de meilleures pratiques qui vient intégrer les nombreux autres cadres et a le soutien d’un grand nombre d’experts mondiaux. COBIT regroupe 34 processus TI organisés en quatre domaines domaines: • Planification et o Organisation (10 processus) • Acquisition et m Mise en place (7 processus) • Distribution et soutien13 processus) • Surveillance (4 processus) À ces 34 processus correspondent 318 objectifs de contrôle pour lesquel l es des pratiques de contrôle détaillé

aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. III - Hypothèses Le Reengineering devient une nécessité pour les entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le Reengineering doit le défaire. Aujourd'hui, les organisations fondées sur la division, la spécialisation, la hiérarchie et le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent change. Les technologies avancées, l'ouverture des frontières, les nouvelles

interculturel………………………………………………………………………………….. 17 III- Le management interculturel, outil de gestion qui intègre la culture d’entreprise et les spécificités culturelles……………………………………………………………. 22 A) Elaboration d’un outil de gestion des disparités culturelles au sein des organisations : le management interculturel………………………………………………………………... 23 B) La mise en pratique du management interculturel……………………………………. 30 Conclusion…………………………………………………………………………… 37 Bibliographie………………………………………………………………………… 39 Introduction

d’une vision taylorienne centrée sur la tâche à une vision « plus humaine » qui tient compte de la diversité des acteurs dans l’organisation. Si le contrôle de gestion continue aujourd’hui à connaître cette évolution, c’est bien parce que les organisations sont devenues plus complexes et l’environnement plus incertain. Par conséquent, les managers doivent, plus que jamais, assurer à la fois la cohérence de leurs objectifs et la coordination de leur action. Cette cohérence et cette coordination impliquent