Organisation Lafarge

Gdr n° 2334 - a été créé par le Département des Sciences de l’Homme du CNRS pour une durée de quatre ans à compter du 1er janvier 2001. Il relève de deux sections d’évaluation, les 36 (Sociologie, Normes et Règles) et 40 (Pouvoir, Politique, et Organisation). Il est dirigé par Paul BOUFFARTIGUE*, sociologue, Directeur de recherche au CNRS (LEST). Son comité scientifique est également composé de : - Françoise DANY, gestionnaire, Professeur à l’Ecole de Management de Lyon. - Charles GADEA, sociologue

le développement et le maintien de relations coopératives avec leurs clients. Si la force de vente des entreprises a traditionnellement été considérée comme un lien vital entre l’organisation et ses clients (Morris, Avila et Teeple, 1990), les organisations qui désirent établir des relations de long terme avec leurs clientèles le font principalement par le biais de leurs commerciaux. Ceux-ci constituent de ce fait un élément clé dans le succès de la mise en œuvre des stratégies relationnelles qui

Achats durables | Direction achats Commentaires des lecteurs (1) Fariza - 21/08/2010 Achats durables Cet article au travers du Développement Durable met en évidence la niveau de maturité de la fonction Achats aujourd'hui qui doit évoluer. Une organisation qui gère ses dépenses a tout intérêt à s'entourer d'Acheteurs, dont la mission de "cost killer" est passée en période de crise à "risk manager" et doit entrer dans l'ère du "créateur de valeur". Sans exhaustivité, je fais référence à la création

aujourd’hui bien d’autres domaines de la société – les administrations, les associations, etc. – sont soumis à un impératif de performance ou, à tout le moins, de bonne gestion. Ce qu’est la performance, tout autant que ses effets sur les hommes et les organisations, reste un objet de débats animés : performance financière, sociale ou environnementale ? Individuelle ou collective ? Facteur de motivation ou cause de stress ? La recherche de la performance ne fait pas l’unanimité. Mais, sous le débat « idéologique

Stratégie Compétences Organisation IFAG SME 2A FINEXPLUS Vers un monde de mobilité et d'interdépendances 5 Stratégie - d'une logique de prévision à une logique d'invention - articulation de prévision et d'émergence - réactivité répartie Stratégie Compétence Organisation Compétence - contextuée - multidimensionnelle - évolutive Organisation - processus de transformation permanente - construction de l'intelligibilité - auto-organisation IFAG SME 2A FINEXPLUS Les

Manager a été conçu et réalisé avec le concours du laboratoire Dever Research. Il s’appuie sur les résultats de plusieurs recherches menées depuis 2005 sur l’évolution des pratiques managériales et comportements organisationnels à l’œuvre dans les organisations. Il prend également appui sur nos activités de recherche réalisées au sein de l’Institut de recherche en gestion, qui ont donné lieu à diverses publications scientifiques. Nous tenons aussi à remercier un certain nombre de collègues qui dans le

de telles opérations. La littérature scientifique s’est d’ailleurs largement intéressée à ce sujet et fournit un ensemble de recommandations sur les rôles de la fonction RH tout au long du processus qui conduit à l’intégration d’une cible. Les organisations peuvent donc s’appuyer sur cet « état de l’art » pour conduire efficacement leurs projets. Pourtant, notre étude terrain nous conduit à constater une insuffisante prise en compte du facteur humain dans les fusions-acquisitions. La DRH semble s’en

Manager a été conçu et réalisé avec le concours du laboratoire Dever Research. Il s’appuie sur les résultats de plusieurs recherches menées depuis 2005 sur l’évolution des pratiques managériales et comportements organisationnels à l’œuvre dans les organisations. Il prend également appui sur nos activités de recherche réalisées au sein de l’Institut de recherche en gestion, qui ont donné lieu à diverses publications scientifiques. Nous tenons aussi à remercier un certain nombre de collègues qui dans le

métiers de l’entreprise (et à ses domaines d’activités), à son organisation interne (type de structure/mode de fonctionnement) et à ses relations avec l’extérieur (actionnaires, clients, fournisseurs, partenaires). 8 Le développement par fusions-acquisitions – la moitié des opérations de fusions-acquisitions sont considérées comme des échecs par les parties concernées et induisent généralement des coûts élevés pour les organisations très souvent difficiles à rattraper. On peut généralement estimer

métiers de l’entreprise (et à ses domaines d’activités), à son organisation interne (type de structure/mode de fonctionnement) et à ses relations avec l’extérieur (actionnaires, clients, fournisseurs, partenaires). 8 Le développement par fusions-acquisitions – la moitié des opérations de fusions-acquisitions sont considérées comme des échecs par les parties concernées et induisent généralement des coûts élevés pour les organisations très souvent difficiles à rattraper. On peut généralement estimer