Pestel Afrique Du Sud

intrinsèques sur lesquels nous nous appuierons probablement. C’est généralement une étape survolée et même parfois bâclée dans de nombreux diagnostics. Elle est essentielle et fondatrice.  Passer au diagnostic externe avec des outils classiques (PESTEL, BCG, Porter) et définir les cycles de vie des produits par segment client. Dans la mesure où c’est l’étape la mieux documentée par l’entreprise et la plus rationnelle, c’est probablement celle qui est la mieux organisée par la plupart des intervenants

Partie 1 : Prise de connaissance du groupe 3 I. PRESENTATION DU GROUPE 3 II. L’ACTIONNARIAT DU GROUPE 4 III. LES CONCURRENTS 7 IV. Les DAS du Groupe et la répartition du CA 8 V. Analyse SWOT 13 VI. Analyse PESTEL 14 VII. Analyse de PORTER : les cinq forces 15 Partie 2 : Diagnostic financier 17 I. Analyse de la profitabilité 17 II. Analyse de la structure financière 19 III. Analyse des rentabilités 26 IV. Analyse des flux

Collaboration avec General Electric 31 XIV L’approche par filière 31 5XV Le Marketing mix 33 XVI L’analyse SWOT 36 42. Strength/ forces: 36 43. Weakness/ faiblesses : 36 44. Opportunities/ opportunités : 36 45. Threats/ menaces : 36 XVII L’analyse PESTEL 37 46. Facteurs économiques 38 47. Facteurs sociaux 39 48. Facteurs technologiques 39 49. Facteurs environnementaux 40 50. Facteurs juridiques 40 Conclusion 41 Webographie 42 6REMERCIEMENTS Ce rapport est le résultat d'un travail du groupe des futurs

Introduction Partie I : Analyse diagnostic a. Interne Analyse de performance Analyse de la marque Analyse du portefeuille clients Analyse des ressources de l’entreprise Analyse critique du marketing b. Externe Macro-environnement : PESTEL Micro-environnement : Demande Offre Concurrence (relevés de prix, comparaison produit) Distribution Partie II : Stratégie marketing a. SWOT b. Stratégie marketing portant sur le produit Objectif Segmentation Cible Positionnement

.................................................................................... 23 B. La tendance des marchés mondiaux......................................................................................................... 25 C. Analyse PESTEL du Mexique........................................................................................................................ 26 1. Les facteurs « Politiques » ................................................................................

millions d’internautes qui ont été identifiés en Décembre 2010 et depuis le chiffre n’a cessé de croitre. Le continent africain quant à lui, comptait 50,4 millions d’internautes en 2009 dont 21,4 millions en Afrique du Nord (Maghreb et Egypte), 5,1 millions en Afrique du Sud et 23,9 millions an Afrique sub-saharienne. Les raisons de ce succès mondial qu’à connu l’internet sont liés à plusieurs facteurs qu’on pourrait résumer en trois (3) mots : rapidité – disponibilité – efficience. En effet, l’internet

des produits de Bourdon de la flambée des prix des matières premières ? Cela compromet-il sa position concurrentielle ? (annexes 1 et 2) Indiquez quelles solutions l’entreprise peut mettre en œuvre face à ce problème. (annexe 2) Réaliser l’analyse PESTEL de l’environnement de Bourdon. (annexe 3) A l’aide du schéma des forces concurrentielles de Porter et de vos recherches Internet, analyser l’intensité de la concurrence sur ce marché. (annexes 3, 4 et 5) A partir des annexes 4 et 5, qualifier les

clairement que ce sont les grands groupes français du BTP, tels que Vinci énergie, Bouygues énergie, EIFFAGE énergie, SPIE énergie qui constituent les principaux acteurs de la profession. 5 Harold BOUCHET 2-Le macro-environnement  Analyse PESTEL - Source interne à l’entreprise Ecologie - Réduction de la consommation d’énergie/CO² - Norme ISO 14001 Légale - Certificats de conformité - Certificats de qualification - Décret EIFFAGE ENERGIE Service d’installations électriques Social

travaillants à temps plein. Il s’agit là d’une augmentation de 3,1% depuis l’année 2007. A savoir que 60% de ces personnes sont salariés en Europe, 20% en Amérique du Nord et 7% en Asie. Le reste de ces salariés sont situés en Afrique, Inde, Moyen Orient et l’Amérique du Sud. De plus, on peut noter comme le document le souligne en annexe, que 65% de ces 108 300 salariés sont des agents tandis que 30 % d’entre eux sont des collaborateurs et 5% des cadres d’entreprises. Ressources organisationnelles/matérielles

là où les concurrents tels que H&M, Benetton et Etam jouent la délocalisation, Zara privilégie la production locale : 66% des vêtements sont confectionnés dans ses ateliers en Espagne, et 90% dans la totalité de l´Europe –le reste est fabriqué en Afrique du Nord et au Moyen-Orient. Cela lui permet de réduire les délais de livraison, ainsi que les stocks. De même, le pôle créatif de stylisme étant rapproché du pôle de production, le temps entre les étapes de conception et de commercialisation est plus