Pestel De La Chaussure

son propre réseau de boutiques. C’est une marque espagnole largement implantée à l’international, et qui appartient au Groupe Inditex, un des plus grands distributeurs d’habillement au monde. L’offre proposée par Zara est constituée de vêtements, chaussures et accessoires de mode (sacs, chapeaux, portefeuilles, cosmétiques, etc.) pour femme, homme et enfant. De plus, en 2003, l’enseigne a lancé, à travers Inditex, une ligne d’objets et d’accessoires pour la maison sous la marque Zara Home, d’abord

biens dont les caractéristiques sont uniques et pour l’achat desquels le consommateur est prêt à consacrer beaucoup d’efforts pour leur découverte. Il s’agit notamment des marques de produits de luxe telles que certaines marques d’automobiles, de chaussures de luxe, d’aliments exotiques, d’articles de haute couture, etc. Pour ces biens, le client acheteur ne procède pas à des comparaisons entre marques ; sachant exactement ce qu’il veut, il recherche activement le point de vente où le produit ou

3ème PARTIE : ELABORATION DE LA STRATEGIE ET DU MIX-MARKETING CHAPITRE I : ANALYSE DE LA SITUATION COMMERCIALE DE LA SOGELINE I. L’environnement externe de la SGBCI : Analyse PESTEL 1. L’environnement politique Les difficultés qu’à connu la Côte d’Ivoire suite à la crise postélectorale de 2011 et le changement de pouvoir n’ont en rien affecté les ambitions des différents dirigeants

relais de croissance, renforcement du leadership. - A l’aide d’une matrice FFOM, analyser la situation de Dior et qu’en concluez vous ? Forces : Place de leadership sur le marché de la mode de luxe, dynamisme. Diversification des produits (chaussures, bébé, hommes, joaillerie), légitimité du à l’ancienneté, renommée, augmentation du résultat, présence de grands créateurs. Opportunités : implantation sur les nouveaux marchés émergeants, perspective de croissance avec les nouveaux riches.

concurrentiel 1.1 Définition de l’industrie par la dimension activités 1.2 Définition de l’industrie par la dimension segments 1.3 Définition de l’industrie par la dimension géographique 1.4 Les grandes forces du système concurrentiel : le modèle Pestel 1.5 Le cycle de vie des systèmes concurrentiels 1.6 Typologie des systèmes concurrentiels – la matrice BCG 1.7 Intensité concurrentielle : modèle de Porter 1.8 Positionnement des concurrents 2 L'exemple Facebook : diagnostique de l'identité de

l'occidentale mais avec quelques particularités. • De la maternelle au lycée les élèves portent un uniforme assez strict : pas de pantalon pour les filles : jupe plissée, chaussettes blanches, pour les garçons pantalon avec blazer, des mocassins comme chaussures. • Entrés dans la vie active, les Japonais semblent revêtir un nouvel uniforme : costume classique, sombre pour les hommes, coupe de cheveux impeccable, pour les femmes même classicisme, peu de bijoux, tailleur, talons hauts. • Cependant il

la même cible etc… Le métier qui est défini comme l’ensemble des compétences spécifiques que l’organisation maitrise peut déboucher sur plusieurs DAS (ex. Salomon maitrise le métier de conception de fixations de chaussures qui lui permet de développer 2 DAS : marché des chaussures de ski, marché des rollers. Il existe trois niveaux de segmentation possible : Les DAS (auxquels est associé une stratégie d’affaire précisant le positionnement adopté) Les segments de marché (auxquels sont associés

relation avec les hypothèses de l’étude. La restitution des résultats de l’enquête est présentée dans une section. Le chapitre suivant est consacré à la partie diagnostic stratégique de la ville de Fès. Comme Outil d’analyse externe, j’ai opté pour le PESTEL et les 5 forces de PORTER, en guise d’analyse interne. Ce dernier outil mettra en lumière le caractère de concurrence territoriale. Pour finir ce chapitre diagnostic, une analyse de la matrice SWOT élaborée à cet effet permettra de faire une synthèse

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse concurrentielle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les cinq forces de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La check-list des faits internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse Pareto . . . . . . . . . . . .

Segmentation du marché : 33 Etude Quantitative : 34 III – 1 – 4 Evolution prévisionnelle du chiffre d’affaires : 34 Scénario optimiste : 37 Scénario moyen: 38 Scénario pessimiste : 39 Etude dynamique : 40 III – 1 – 5 Analyse dynamique selon la méthode de PESTEL: 40 III – 1 – 7 – a Evolution de la demande pour les prochaines années : 43 Les intervenants extérieurs et intermédiaires 44 III – 2 Etude de la concurrence 45 III – 2 – 1 Etat de la concurrence : 45 III – 2 – 2 Analyse des concurrents Directs : 46