Pestel Marche Biscuits

un acteur incontournable du marché de l’épicerie, Kraft Foods anime et dynamise les marchés du biscuit, du café et du chocolat. Chaque jour, les collaborateurs conçoivent, développent, fabriquent et commercialisent les portefeuilles de marques. Les marques emblématiques telles que LU, Prince, Belin, Heudebert, Carte Noire, Jacques Vabre, Côte d’Or, Milka, TASSIMO ...rythment le quotidien pour des instants de consommation délicieux. Grands amateurs de biscuits, de café et de chocolat, les

schéma : L’organisation se fixe des objectifs -ce qu’elle veut faire  -ce qu’elle peut faire : capacités et environnement limitent Ex d’objectifs : augmenter les parts de marché de 5% par an jusqu’en 2020 Un objectif est chiffré et daté Ensuite, phase de diagnostic Externe : opportunité/menace de l’environnement (voir PESTEL) Interne : force et faiblesses dues aux capacités de l’entreprise Puis, comparaison entre les objectifs et les prévisions, résultant des diagnostics interne et externe=> écart

qui permettent à une entr de rep aux ? suivantes : ❑ Quelle est notre vision a 3 ou 5ans ? ❑ Quels marchés / domN d’actT souhaitons ns dvper ? (sur quels terrains voulons ns ns battre ?) ❑ Quels rapports entretenir av nos partenR externes (pv publics, bquiers, clients, fournisseurs etc…) ❑ Quelle structure interne faut il dvper ? (adapT notre structure en fct° de notre strat : si marché internat, créer filiales ? quelle autonomie leur donner ? etc) CORPORATE STRATEGY

avec Unimilk en 2010. Double projet économique et social : Créer de la valeur économique et de la valeur sociale. Alicament => aliments santés, pour contrer leur concurrent ils veulent être présents dans les 2 => c’est pour ça qu’ils ont arrêtés les biscuits. Enjeu dans les pays émergents (Chine)  cherchent d’autres entreprises avec qui se rallier pour s’implanter dans ces nouveaux pays. En Russie ils ont créé une co-entreprise. Pour définir l’offre, la cible, le positionnement ce qui est important

sources de succès : un personnel qualifié, des ressources matérielles et physiques souples, des sources de financement à bon marché marché, des produits de qualité répondant aux besoins des clients, des capacités de recherche et de développement de nouveaux p pp produits, une structure organisationnelle et des systèmes de gestion adaptés aux besoins des dirigeants et des marchés. 2- L'avantage concurrentiel g Objectif : Chaque entreprise vise à obtenir une compétence distinctive par rapport à ses

d’être en veille constante sur son évolution pour de connaitre ses opportunités et ses menaces afin de se positionner elle-même suivant ses forces et ses faiblesses et de définir sa stratégie sur les marchés, au niveau nationale et internationale. L’Analyse externe (Zone Europe) : Suivant PESTEL Opportunités Menaces Politique • L’embargo Russe concerne la filière agroalimentaire du lait et fait chuter le cours du lait • L’uniformisation de la politique environnementale et des • Le libre-échange

I. Analyse Externe : Etudier le marche A. Différent marchés : a) Marché Principal : chocolat Nestlé, Côte d’Or … b) Marché environnant : si besoin c’est d’avoir du sucre, alors on peut mettre les biscuits, confiserie … c) Marché générique : le plaisir Marché français du chocolat Commentaire : En France, en 2010, les tablettes mènent en termes de quantité de vente, représentant ainsi plus de 30% du marché de chocolat juste devant les confiseries avec 26%. A elles seules, ces

Master 1 Management International 2011/2012 04/11/2011 Table des matières Introduction 2 Diagnostic externe et interne 2 Diagnostic externe 2 PESTEL : Facteur macroéconomie de l’environnement 2 Les 5 forces de Porter : Facteur microéconomique de l’environnement 4 SWOT : récapitulation du diagnostic interne/externe de Ferrero 6 Avantage concurrentiel spécifique 6 Internationalisation 7 Choix des DAS 7 L’internationalisation de Ferrero : La manière d’agir et les zones

d’une stratégie générique * Quelle est mon périmètre d’activité = 1. Quelle est mon activité ? Est-ce que je me développe sur de nouveaux domaines d’activité ? Est-ce que j’externalise une partie de mon activité ? 2. Quel est le marché géographique sur lequel j’interviens ? Est-ce que j’envisage de me développer géographiquement ? * Par quels moyens je me développe ? En interne ou par le biais de la croissance externe ? Exemple de décisions stratégiques liées au développement

détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis La décision stratégique repose sur deux piliers : L’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, concurrentiel, social, culturel…) ; La connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur