Peugeot Psa Force Et Faiblesse

en avant les forces et faiblesses du F-16, afin de maximiser ses ventes et développer la notoriété de la société. Cela permettra d’assoir la notoriété de la marque et de relancer la production et les ventes des autres modèles de la marque. 2.1.1 SWOT Strengths (forces) * Produit atypique * Bas prix de vente * Meilleur rapport prix/sensation * Réseaux de distribution français relativement bien développés. * Coût d’utilisation faible | Weaknesses (faiblesses) * Faible notoriété

international. L’Europe avant la crise : Avant que la crise ne traverse l’atlantique pour toucher le vieux continent, cette dernière souffrait déjà d’une crise au niveau interne. En parallèle à ça la banque centrale européenne concentre toute sa force pour limiter l’inflation, conformément à son mandat. Elle a des raisons de craindre que celle-ci, déjà haute, va s’accentuer en Europe, notamment à cause des prix très élevés du pétrole et des autres matières premières. Pour ce faire, elle mène

coopération et de développement économiques IDI : Investissements Directs Internationaux GATT : General Agreement Of Trades and tariffs OMC : Organisation mondiale de commerce PNB : Produit national Brut MAT : Ministere Americain de travail PSA : Peugeot société anonyme RTT : Réduction du temps de travail ISF : Impôt de solidarité sur la fortune CAFTA : Central America Free Trade Agreement JV: Joint-venture BPO: Business Process Outsourcing ITO: IT offshoring KPO: knowledge processus

opérationnel : a) Analyse des opportunités de marché : C’est tant une analyse externe (consommateurs, concurrents, marché, environnement) qu’interne à (entreprise). On analyse les opportunités et les menaces ainsi que les forces et les faiblesses. b) Segmentation (réunion des consommateurs selon leurs besoins) des marchés-cibles : Ici le choix des critères de segmentation va jouer un rôle important. c) Phase du ciblage, attractivité/compétitivité : Interviennent

stratégique et opérationnel : a) Analyse des opportunités de marché : C’est tant une analyse externe (consommateurs, concurrents, marché, environnement) qu’interne à (entreprise). On analyse les opportunités et les menaces ainsi que les forces et les faiblesses. b) Segmentation (réunion des consommateurs selon leurs besooins) des marchés-cibles : Ici le choix des critères de segmentation va jouer un rôle important. c) Phase du ciblage, attractivité/compétitivité : Interviennent les stratégies de développement

risques détectés par le consommateur ? Comment mesurer l’efficacité de la communication ? CHAPITRE 4 ■ Les politiques d’accès au marché : gérer les réseaux de distribution et la force de vente Qu’est-ce que la politique de distribution ? Comment construire le réseau de distribution ? Comment animer le réseau ? Comment gérer la force de vente ? CHAPITRE 5 ■ Le prix : comment tarifer l’offre ? Déterminer les objectifs de l’entreprise Estimer les coûts totaux de mise sur le marché Analyser la concurrence

Analyser la concurrence -Justesse des informations collectées sur : *les objectifs et les stratégies des concurrents *leurs forces et faiblesses *leurs parts de marché et ses évolutions *leurs tendances prévues E- Analyse de la situation des Intermédiaires

de l’image de marque, des traditions, … Elle doit obtenir un avantage concurrentiel et évaluer les menaces pour anticiper et ne pas détériorer sa position sur le marché. Pour cela, elle peut utiliser la matrice SWAT/FFOM qui évalue les Forces et Faiblesses (environnement interne) et les Opportunités et Menaces (environnement externe). L’entreprise va classer toutes les informations regroupées sur les opportunités et les menaces dans cette matrice. Un autre outil d’analyse stratégique fréquemment

nippon, et, d’une certaine manière, tout l’équilibre des 12 rapports de force entre le Japon et l’Occident, qui se trouvent brutalement mis en cause. La logique du rapprochement : Intervenant quelques années seulement après l’échec d’une première tentative de rapprochement avec Volvo, la décision de Renault d’entrer au capital de Nissan est prise à l’issue d’un examen très détaillé des atouts et des faiblesses du constructeur nippon. L’entreprise aboutit à la conclusion suivante : malgré son

équivalent au taux de chômage de longue durée de la population totale ; c’est le cas des États-Unis, de l’Italie, de la Grèce et de la Norvège. Figure 5 : LE CHÔMAGE DE LONGUE DURÉE 15/64 ans 80 70 60 50 40 30 20 10 0 45/64 ans Source : OCDE, Labour Force Statistics, 2002. Un i Jap s Al lem on ag n Fr e an ce Ro ya Ital um ie eU Au ni str Au alie tr Be iche lg Da ique ne m Fin ark lan de Gr èc Lu Isla e xe nd mb e o N ou P ur ve ays g lle -B -Z as éla N nde or v Po ège rtu Es gal pa gn e Su èd e