Pilotage Stratégique De La Performance De Banque

par le management de l’entreprise. Dés lors que celui-ci est directement responsable des performances produites par l’activité de son entreprise, il doit pouvoir disposer d’outils de pilotage et d’anticipation lui permettant une réactivité rapide et une maîtrise instantanée des conséquences des décisions prises. L’activité du contrôle de gestion a pour mission d’aider le management dans cette tâche de pilotage de l’entreprise et le mécanisme des tableaux de bord est en l’occurrence l’outil du contrôle

I : Présentation générale d’Attijariwafa bank 1. Aperçu sur Attijariwafa bank. 2. L’organisation de la banque Attijariwafa bank. 3. Présentation du Centre de Traitement Régional de Meknès. 4. Les différentes applications et logiciels utilisés dans la banque 5. Travaux effectués. CHAPITRE II : La fusion entre la BCM et WAFABANK I. La Banque Commercial du Maroc. II. La WAFABANK. III. Le rapprochement entre les deux groupes. IV. La création d’un grand

mobile. Révélateur également de l'impact considérable de la téléphonie mobile, plusieurs autres secteurs de l'économie ont adapté leur offre en fonction de ce nouveau canal. Les institutions financières proposent ainsi de plus en plus de services de banque à distance (mobile banking), via le téléphone portable, afin de développer et de diversifier leurs services. Passée cette phase de forte expansion enregistrée depuis le début du siècle, la téléphonie mobile en Afrique doit faire face aujourd'hui

Effectué au sein du département Marketing & de la communication de la: Banque Centrale Populaire – Casablanca du 17 Juin 2009 au 18 Juillet 2009 Par Ghali BENLAMLIH 1ere année : De l’Ecole Supérieure de Commerce et des Affaires(E.S.C.A) Remerciements J’adresse mes remerciements à la banque centrale populaire pour m’avoir permis d’effectuer mon stage au sein du département marketing. Je remercie plus particulièrement :

dans la comptabilité, le contrôle et l'audit, France (2002)" LES INTERACTIONS STRATEGIE / CONTROLE : LE CAS D’UNE BANQUE DE DETAIL Julien Batac1 Olivier de La Villarmois2 Christophe Benavent3 halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 Résumé Les rapides évolutions de l’environnement rendent de plus en plus délicates la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. Dans la banque de détail, les nouvelles technologies de l’information représentent une véritable révolution. Une étude de cas permet

SESSION 2011 UE 3 – Management et contrôle de gestion Éléments indicatifs de corrigé DOSSIER 1 - ANALYSE ET CHOIX STRATÉGIQUES 1. En référence à l’analyse stratégique du BCG, construire la matrice des DAS de l’entreprise. Justifiez votre démarche. Il est nécessaire de présenter le calcul permettant l’évaluation financière des trois paramètres présentés en annexe 2. En effet, la présentation de la matrice BCG doit suivre la démarche suivante : partir du taux de croissance de chaque

ELABORATION D'UN AUDIT ET DU SCHÉMA DIRECTEUR DU SYSTÈME D INFORMATION DE LA CNOPS Présentation à la journée des cadres de la CNOPS Hicham El Achgar Version 1.0 Rabat, le 26 mars 2011 1 Le sommaire   Synthèse du bilan du SI   Vision et axes stratégiques   Système d information cible   Plan d actions   Organisation de la DSI 2 Synthèse du bilan du SI 3 Le SI actuel Le SI métier est principalement centré autour des bases de données des immatriculations et des droits d une part et des dossiers

concurrence interbancaire. Le souci majeur des établissements bancaires devient la recherche de la compétitivité qui s’appuie sur l’identification des segments stratégiques et l’affectation optimale des ressources. A travers les missions qui lui sont confiées, le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins de compétitivité recherchés par les banques. Dans un processus de contrôle de gestion, les opérationnels doivent disposer d’une information synthétique et pertinente permettant de piloter leur

Tableaux de Bord Stratégiques Analyse typologique, proposition d’un guide de mise en place et description d’un processus d’élaboration Grégory Wegmann ATER Faculté Jean Monnet, Université Paris 11-Orsay, 55, rue Diderot, 94300 Vincennes tél : 01-43-98-96-37 e-mail : wegmanng@yahoo.fr Résumé : Cette communication a pour objectif de démontrer la pertinence d’un instrument de gestion pour résoudre la problématique de l’articulation du contrôle de gestion au management stratégique, et de préciser

LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPÉRATIONNEL : OUTIL RÉGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ? LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPÉRATIONNEL OUTIL RÉGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ? PHILIPPE DENIAU * ÉTIENNE RENOUX ** : S i l’on se réfère à la définition qu’en donnent les dictionnaires traditionnels, la notion de cartographie se limite à l’art d’établir des cartes géographiques. Pour autant, sans que le terme ne constitue réellement un néologisme, les dictionnaires récents proposent une acception plus