Pilotage Stratégique De La Performance De Banque

nous paraît ici capital : les deux pratiques (le contrôle et l'informatique de gestion) sont nées au niveau opérationnel, dans lequel elles ont fait leur preuve, et prétendent, depuis au moins deux décennies, apporter des solutions jusqu'au niveau stratégique. Chapitre 2 : Définitions Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C’est une forme de contrôle adaptée aux structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter à leur environnement. Le contrôle de gestion n’est

Contrôler la gestion de l ’entreprise, c ’est maîtriser sa conduite en s ’efforçant de prévoir les événements pour s ’y préparer avec son équipe et s’adapter à une situation évolutive. • Vigilance sur les éléments de sa performance • Facilite la prise de décision Performance mesurée par: Mesures financières prédominantes : profit / cash-flow / EVA, ROCE, ROE,…. Indicateurs non financiers : qualité, délais, flexibilité, valeur,… Controleur financier: Garant du patrimoine de l’entreprise

ENTRE CHANGEMENT ET STABILITE, France (2008)" Communication pour le 29eme Congrès de l’AFC (Essec, Cergy-Pontoise, 28-30 mai 2008) IMPACT DE LA COMPTABILITE PAR LES ACTIVITES SUR LES PERFORMANCES DES ENTREPRISES : LE CAS DE LA BANQUE CENTRALE DU MAROC THE ADOPTION OF ABC AND THE IMPROVEMENT OF PERFORMANCE ON FIRMS: THE CASE OF THE CENTRAL BANK OF MOROCCO Auteurs : - Pierre-Laurent BESCOS, Professeur à l’EDHEC (campus de Nice), EDHEC Financial Analysis and Accounting Research Centre (www.edhec

informations sont données à titre indicatif sous réserve d’éventuelles mises à jour ultérieures 2ème année Semestre 3 N° cours Intitulé du cours Microéconomie Comptabilité générale 1 Institutions et relations internationales Macroéconomie Banque et marchés financiers Informatique et bureautique C2I Droit des affaires Anglais Nbre heures CM Nbre heures TD Nbre de ECTS 05210002 06230002 03220001 05220003 06300003 27200004 01220002 1118396 24 24 24 24 24 24 24 16 16 5 5

de bord……………………34 3-1 Principes de base…………………………………………34 3-2 Processus de mise en place…………………………….…36 Chapitre III : Etat des lieux : Diagnostic et Analyse Critique………………………….42 Section 1 : Présentation des différents outils de suivi et de pilotage au niveau d’Attijariwafa Bank …………………………………………………………..42 1-1 ATLAS ……………………………………………….......43 1-2 MARHABA……………………………………………....44 1-3 IMOPA………………………………………………........45 1-4 DALIA……………………………………………………45 1-5 INAF………………………………………………...……45 Section

contrôle de gestion dans les banques et les sociétés de crédit 1. Le contrôle de gestion - définition et rappel des fondements théoriques 1. Définition du contrôle de gestion 2. Rappel : la démarche prévisionnelle au coeur de la fonction de contrôleur de gestion 3. Les interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilités 4. Causes et développement tardif 5. L'environnement de la fonction dans les banques 6. Quel rattachement

répondre aux besoins accrus des populations face aux ressources qui deviennent de plus en plus rares. Plusieurs études théoriques et empiriques ont, par ailleurs, montré que la qualité de la gouvernance contribue fortement à l'amélioration des performances économiques et la réduction de la pauvreté. La qualité de la gouvernance au Maroc, malgré les réformes engagées aux niveaux politique, économique et administratif, reste encore modeste pour relever ces défis. La gestion administrative constitue

d'identifier les leviers de pilotage correspondants. . Partant du principe qu'une organisation quelle qu'elle soit, œuvre dans le cadre de sa mission pour des parties prenantes, un état des lieux sera réalisé permettant de mettre en évidence leurs principales attentes, déclinées ensuite en critères mesurables à satisfaire. Une approche concrète des objectifs envisagés sera abordée pour ensuite en décliner les principaux leviers selon la structuration de la carte stratégique, à savoir l'apprentissage

Rémunération des dirigeants  5.2.1  Rémunération du Directoire  5.2.2  Rémunération des membres  du Conseil de Surveillance  137 137 139 5.4.2  Conflits d’intérêt, corruption  et comportement anticoncurrentiel  147 PSA PEUGEOT CITROËN  Indicateurs de performance développement durable 2008 131 5 GOUVERNANCE ET ÉTHIQUE 5.1 Gouvernement d’entreprise  I  5.1.1 Organes de direction et de surveillance 5.1  Gouvernement d’entreprise La  société  Peugeot  S.A.  a  adopté  depuis  1972  la  forme 

organisationnel de la gouvernance des entreprises socialement responsables. Les propositions avancées à partir de la revue de littérature sur la gouvernance partenariale, ont été testées auprès d’un échantillon de 27 administrateurs ou membres de comités stratégiques d’entreprises engagées dans un processus de responsabilisation sociale. Les résultats de la recherche, leurs portées, leurs limites et leurs perspectives, sont discutés en conclusion. 1. LES FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GOUVERNANCE PARTENARIALE