Pilotage Stratégique De La Performance De Banque

séance 1, nous avons déjà abordé la définition des activités et des processus et pris un exemple de déploiement stratégique à travers les activités et les processus (cas du centre EDF/GDF Services de Marsigny). Les notions d’activité et de processus devraient donc commencer à vous être plus familières. 1.1. Pourquoi avoir choisi de parler de pilotage de processus ? Le mode de pilotage habituel des organisations est relié à la structure de celles-ci. C’est via la structure que les responsabilités

Vous souhaitez recevoir avec votre convocation : ❏ Un fichet de réduction SNCF de 20 % portant sur le billet Aller-Retour et la réservation. Les stratégies d’alliances : ➜ Évaluer les avantages, risques ➜ Appréhender les enjeux d’une alliance stratégique et limites d’un projet d’alliance ENT ÉVÉNEM NEL ON EXCEPTI z de 20% Bénéficie u’au tion jusq de réduc 06 mbre 20 27 septe Hébergement : Pour réserver votre chambre d’hôtel à un prix préférentiel, contactez la centrale de réservation BBA

* 1.Les differentes démarches : * 1 .1.La démarche de Caroline SELEMER Caroline SELEMER, dans sa proposition a distingué les indicateurs de performance des indicateurs de pilotage, ensuite elle a défini une démarche de détermination des indicateurs de performance et une autre pour les indicateurs de pilotage selon la méthode de Janus qui est un dieu dans la mythologie romaine affublé d’un double visage ,capable de voir aussi bien devant lui que derrière, il a également

Page de gardeSommaire :Partie 1 :1. ERP :Partie 2 :1. Reporting restaurationSOMMAIREINTRODUCTION :CHAPITRE I : Le contrôle de gestion : Une démarche indispensable au pilotage de la performance d’une université.SECTION 1 : Fondamentaux du contrôle de gestion.SECTION 2 : l’Université, un système prédéfini qui nécessite d’être piloté/ hôpital et université.SECTION 3 : Importance et besoin de l’utilisation des procédures de contrôle de gestion au sein des universités.CHAPITRE

El Mezouari ainsi que mon encadrant externe, responsable du département pilotage et contrôle de gestion de la banque populaire Rabat-Kenitra, M. Abdelkhalek Satrallah. Je tiens également à présenter mes profonds respects et reconnaissance au directeur administratif et financier de la banque populaire Rabat Kenitra, M. Abdelkhalek Bendriss, ainsi que le chef de département comptabilité analytique et budget de la banque centrale populaire, M. Hassan Omor pour leurs conseils et suivi.

d’adaptation organisationnelle 65 12- Une approche empirique des rapports entre automatisation des tableaux de bord et adapta- tion organisationnelle 70 II/ L’automatisation des tableaux de bord et l’adaptation stratégique 78 21- Automatisation des tableaux de bord et adaptation stratégique sont-ils conciliables ? 78 22- Une approche empirique de la cohérence des comportements en environnement d’automa- tisation 82 Chapitre 4 : Les tableaux de bord logistiques et la quasi-intégration

Sciences et des Technologies – Parcours Management Technico-Commercial INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES Rapport de stage de fin de Licence Projet de stratégie développement durable au sein de la Banque Populaire Occitane ▪▪▪▪▪▪▪▪ Elément de différenAliceon ou véritable enjeu stratégique ? ciati DARMANDIEU Soutenu le 11 septembre 2008 en présence des membres du jury : M. POUGET et Mme. AUCOUTURIER Remerciements Je tiens préalablement à remercier les personnes qui m’ont aidée, suivie

soutenance | Institution | Directeur de thèse | Serge Valant Gandja | Les décisions comptables d’externalisation comme support des choix stratégiques | 17 décembre 2010 | Université Bordeaux IV | Jean-Guy Degos | Biljana Pesalj | L’impact du système de mesure et de contrôle de la performance et du caractère mutltinational de la firme sur les performances des entreprises | 17 décembre 2010 | IAE de Nice | Patrick Boisselier | Souleymane Kaboré | Systèmes d’animation du contrôle de gestion dans

financiers et leurs métiers 2 A. Classification des établissements financiers 2 B. Les métiers de la banque 2 Section 2 : Les risques des établissements financiers 3 A. Les risques non financiers 3 B. Les risques financiers 3 Section 3 : La réglementation bancaire 5 A. Les conditions d exercice de la profession bancaire 5 B. Les opérations de la banque et la relation avec la clientèle 5 C. Les dispositifs prudentiels 6 Chap 2 : Diagnostic financier et

Cours de spécialisation dans un des 11 MbA Spécialisés de l’ISG (consulter le programme détaillé de chaque spécialisation) Cours transversaux de management : • Simulation de gestion d’entreprise • éthique des affaires • Gouvernance • Gestion de la performance : juridique, financière, humaine et gestion des risques Cours d’anglais des affaires (par niveau) Ateliers d’insertion professionnelle Thèse professionnelle tutorée (centrée sur une problématique d’entreprise) enseigneMent MissiOn en entreprise