Politique Commerciale Go Sport

SECTION 2 : LA MARQUE NIKE LA MARQUE NIKE INTRODUCTION Reconnu mondialement, Nike est une S.A Américaine spécialisée dans les chaussures, les vêtements et le matériel de sport. Créé en 1972 dans l’Oregon (siège social Beaverton), n’étant pas choisit au hasard, le nom est inspiré de la déesse grecque Athéna Niké, représenté comme une divinité ailée capable ce déplacer à grande vitesse et symbole de la victoire. Nike a assuré sa notoriété par un logo simple et facilement reconnaissable : Le «Swoosh»

Infographie I.4.4. Plateau I.4.5. Régie Vidéo I.4.6. Régie Son I.4.7. Régie de Diffusion I.4.8. Nodal II. Expérience Personnelle II.1. Les activités de montage II.1.1. Best of II.1.2. Bandes annonces II.1.2.1. La série Tarzan II.1.2.2. L’émission 7L Sport II.1.3. Météo II.2. Le travail sur le plateau II.2.1. Installations préalables II.2.2. Le direct II.3. Autres activités II.3.1. Reportage II.3.2. Gravure de DVD Conclusion Annexes ACFA Multimédia – Etablissement d'Enseignement Supérieur Technique

Rossignol), à l’origine le métier de Quiksilver est de concevoir, produire et distribuer des vêtements et produits (planche de surf…) destinés à une population jeune et active et adaptés à un style de vie décontracté hérité d’une longue tradition dans les sports de glisse, et notamment le surf. De part son organisation en trois zones (Amériques, Europe, Asie/Pacifique : cf. organisation interne), les métiers de Quiksilver sont divisés et indépendants au niveau décisionnel (mais tout en gardant l’esprit

thématique de l’état d’exécution du programme d’action national sur la gouvernance 23 98 140 221 Chapitre I: Démocratie et gouvernance politique Chapitre II: Gouvernance et gestion économiques Chapitre III: Gouvernance des entreprises Chapitre IV: Développement socioéconomique Annexes: 332 380 408 434 455 Matrice 1 : « Démocratie et gouvernance politique» Matrice 2 : « Gouvernance et gestion économiques » Matrice 3 : « Gouvernance des entreprises » Matrice 4 : « Développement socioéconomique

.........................27 Organisation du travail (hiérarchie, équipes, horaires...)..............................27 Position concurrentielle.........................................................................................28 Politique GRH.........................................................................................................31 Analyse stratégique et concurrentielle..................................................................32 Analyse SWOT...........

permis de dégager une liste de nos principaux concurrents, nous avons ensuite déterminer notre positionnements en fonctions des opportunités et des menaces que présenter le marché et chacun de nos concurrents. Par la suite nous avons réalisé les politiques de produit, de prix, de communication et de distribution qui vous seront présentées. Notre produit est un produit innovant, aucune autre marque n’avait en effet réalisé une barre de céréales énergisante et non énergétique. Il ne faut pas confondre

opportunité de développement pour notre activité. Tous ces sites effectuent des référencements gratuits, ce qui les place en principaux concurrents pour nous. En effet, nous allons devoir utiliser notre sens de la persuasion et notre force commerciale pour convaincre nos clients potentiels de payer pour rentrer sur notre site. La Rochelle, étant une ville ou les étudiants occupent une place importante, il existe des concurrents (écoles, universités). En effet, comme on peut le voir avec le

Premier Ministre Dominique DE VILLEPIN ATTRACTIVITE DES STATIONS DE SPORTS D’HIVER : RECONQUETE DES CLIENTELES ET COMPETITIVITE INTERNATIONALE Vincent ROLLAND Député de Savoie Décembre 2006 Rapport au Premier Ministre sur l’attractivité des stations de sports d’hiver SOMMAIRE PRINCIPALES MESURES EN FAVEUR DE L’ATTRACTIVITE DES STATIONS DE SPORTS D’HIVER 6 INTRODUCTION CHAPITRE I - L’ATTRACTVITE DES STATIONS DE SPORTS D’HIVER FRANCAISES : FORCES ET FAIBLESSES DU SECTEUR 8 10 SECTION

bénéficie également d’une très bonne image de marque dans le secteur de la marche nordique.TSL Outdoor en quelques chiffres :· 1995 : Création de la raquette TSL 225 (la plus vendue à ce jour avec 900 000 exemplaires vendus)· 1999 : Début de la politique de diversification· 2005 : Ouverture d’une filiale aux Etats-Unis et lancement d’une gamme d’été· 3000 paires de raquettes vendues par jour et 300 000 par an (65% du marché européen)· Présence dans 35 pays· 8 brevets pour la TSL 217 rando soit un

Philippe Joffard obtient un D.E.A. de Sciences Politiques. En 1983, il a l’occasion de collaborer avec Yves Bossard au sein du Groupe BOSSARD auprès duquel il apprend l’organisation et la gestion des entreprises. C’est Yves Bossard qui l’encourage à reprendre la direction de Lafuma dont il est le PDG depuis 1986. Résumé du compte-rendu : En 1984, Philippe Joffard devient PDG du Groupe Lafuma, spécialisé dans les équipements et les vêtements de sport et de loisirs de plein air. Dès 1992, il commence