Politique De Distribution Zara

L’environnement peut être abordé de façon étroite. Il s’agit alors pour l’entreprise d’analyser son marché, ses clients, ses concurrents. Mais on peut aussi adopter une perspective plus large intégrant des éléments économiques, juridiques, sociologiques, politiques, démographiques et technologiques. La difficulté est donc d’apprécier tous ces différents éléments et d’évaluer leur impact sur la conduite et la performance de l’entreprise. I L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT 1 L’analyse du macro-environnement

de LVMH : – – – – – Vins et spiritueux (Moët et Chandon, Hennessy, Château Yquem …) Mode et maroquinerie (Louis Vuitton, Kenzo, Givenchy…) Parfums et Cosmétiques Christian Dior, Guerlain, Givenchy… Montre et Joaillerie (Tag Heuer, Chaumet, ...) Distribution sélective (DFS, Le Bon Marché, Séphora, …) • LVMH couvre un ensemble de DAS – domaines d’activité stratégique Domaine d’activité stratégique • Domaine d’activité stratégique : – Subdivision de l’organisation cohérente en matière de marché

4. Qualité des produits p. 10 5. Capacité d’innovation et cycle de vie des produits p. 11 6. Satisfaction et fidélité des clients p. 13 7. Attractivité des prix p. 14 8. Efficacité de la distribution et communication p. 14 BIBLIOGRAPHIE p. 17 DIAGNOSTIC EXTERNE 1. Analyse de l’environnement : La marque Geox fut crée en 1995 par Mario Moretti Polegato en Italie. Pour la petite histoire tout commence quand le créateur

quel prix il est prêt à donner, ainsi que où et quand il le désire ». Nombre de définitions sur le marketing est énorme. Le marketing est souvent réduit à la combinaison, au mixe optimal ou optimisé des caractéristiques du produit (produit, prix, distribution et communication). On est sur un marché dans lequel les entreprises veulent maximiser les profits. Le but de l'entreprise est donc de maximiser ses profits, en jouant sur les coûts et les recettes. La mission du marketing est aussi de construire

Camaïeu Première partie : Niveau national Au niveau national, Camaïeu est une entreprise franchisée de distribution textile (prêt à porter) crée en 1984, en 1996 elle change de stratégie et se recentre sur les boutiques de vêtements et accessoires. Camaïeu est focalisé sur le segment de la femme de 20 à 40 ans avec un positionnement mode, milieu de gamme. La politique de prix de la marque est une politique qui se situe entre celle de l’écrémage et celle de l’alignement. Les collections sont renouvelées

2009 L.Costeraste SOMMAIRE 1. ANALYSE DE L’UNITÉ COMMERCIALE 1 1.1. CONTEXTE GEOGRAPHIQUE 1 1.1.1. Présentation du reseau 1 1.1.2. Fonctionnement du reseau 1 1.1.3. L’unité commerciale 1 1.2. CONTEXTE COMMERCIAL 2 1.2.1. La politique commerciale 2 1.2.2. L’environnement de l’UC 2 2. Diagnostic partiel de l’unité commerciale (SWOT) 3 2.1. LES SOURCES D’INFORMATIONS 3 2.1.1. les sources internes 3 2.1.2. les sources externes 3 2.2. FORCES ET FAIBLESSES DE MON UC :

réseau logistique • • • • • Optimiser son réseau suite fusion/acquisition ou vente d’actifs Adapter son réseau pour être présent sur les marchés émergents Faire face à la concentration de fournisseurs Maitriser les risques (social, qualité, politique) Faire face aux contraintes réglementaires Pourquoi changer son schéma directeur logistique ? Pour s’adapter aux changements économiques Evolution volatile du prix de l’énergie Changement des parités monétaires Evolution des capacités et coûts

l’importation, il était important de les étudier. Après l’étude de l’environnement, nous avons analysé le marché belge du textile et ses différentes caractéristiques ; la concurrence existante ainsi que les positions concurrentielles, les réseaux de distribution. La demande potentielle a été quantifiée sur base des résultats obtenus durant l’étude quantitatives B to C. De cela, nous avons déterminé la rentabilité éventuelle du produit dans la budgétisation. L’étude quantitative, nous a permis d’obtenir

|système de vente | |B2B2C |Equivaut à la chaîne de distribution. Le producteur peut basculer en B2C via les NTIC en développant son propre | | |circuit de distribution. Ex : NOKIA. | Le concept de CRM est donc à l'origine adaptée au consommateur (B to C). Cependant,

moyennes surfaces, il devient le parfum numéro un dans son secteur. 1992 100ÈME BOUTIQUE NAF NAF ouvre sa 100ème boutique sur 400m2 avenue des Ternes à Paris. NAF NAF étend sa présence sur le plan international en 1992, reprenant une partie de sa distribution en Belgique, Angleterre, Espagne et Italie. Désormais, la surface des nouvelles boutiques avoisine les 200 m2. 1993: NAFNAF entre en bourse NAFNAF fait son entrée au Second Marché et concrétise son formidable développement. En 1993, NAFNAF