Problematique Secteur Pieces De Rechange Automobile

JL LEBASCLE 11/12 septembre 2008 – v1- Page 26 Q Faire face à la pression sur les délais D R E A C • Tendance : les délais de livraison moyens sont de 12 jours, ils étaient de 18 jours en 1993 et de 9 jours en 2003 (tous secteurs confondus) • Livraison à temps – Date heure : respect du rendez vous • Livraison rapide – Réduction du cycle de vie des produits et de la durée des offres – Délais global (lead time) • Accélérer les flux – Tendre vers un flux efficient et ininterrompu

la réalisation des différents objectifs stratégiques de l’entreprise, qu’expriment ses orientations à long terme dans des domaines spécifiques (exemple : « schéma directeur informatique »). Ils relèvent des plans qui fixent, spécifiquement à certains secteurs, ou plus souvent, transversalement, les buts à atteindre à court et moyen terme, et précisent les résultats attendus, ainsi que les modalités de réalisation. Au besoin, des schémas directeurs relient les objectifs à long terme et les « plans ». Ils

pourtant pas si neuve que veulent bien le laisser entendre les promoteurs de ces dispositifs. On la retrouve dans deux contextes idéologiquement opposés. 1/ Depuis son apparition au XIXe siècle, l’économie sociale et solidaire (aussi appelée le « tiers-secteur ») entend relever deux défis : d’une part, corriger les excès du capitalisme et de l’industrialisation et, d’autre 5 part, créer un laboratoire d’invention démocratique avec la volonté de transformer radicalement les logiques socio-économiques

: Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion CIE : Compagnie Ivoirienne d’Electricité CIPREL : Compagnie Ivoirienne de Production d’Electricité CRSE : Commission de Régulation du Secteur de l'Electricité EDF : Electricité de France EPCS : Engineering, Procurement and Construction Services (Contrat de construction) FSA : Fuel Supply Agreement (Contrat de fourniture de combustible) GDF : Gaz de France GE : General Electric

programmes d’Executive Education. Ceci explique la tendance de ces écoles à mettre au point et proposer des programmes pour les entreprises (Peter Lorange EFMD Annual Meeting Oslo Juin 2008). L’importance croissante du secteur financier, ainsi d’ailleurs que les moyens de ce secteur, a engendré un renforcement de la dimension financière dans les programmes y compris dans les MBA. Sans doute la période de tension actuelle modèrera les ardeurs, mais il n’en reste pas moins que nombre de Business Schools

l’architecture de nos travaux, sa capacité à susciter chez nous l’esprit critique, sa disponibilité ainsi que son intercession qui nous a ouvert la porte de professionnels reconnus. Son soutien nous a permis de structurer les éléments clés de notre problématique autour de la prévention des conflits. Les professionnels des relations sociales dont les témoignages nous ont permis d’étayer notre mémoire. Nous leur sommes tout particulièrement reconnaissants pour leur disponibilité, la qualité des informations

associés pour le développement (JCAD) ont choisi pour compagnon de route, cette autre Afrique, qui a tant de peine à trouver des partenaires. Dans une logique de survie, elle évolue dans la clandestinité pour les collecteurs d’impôts. Elle est dans le secteur informel pour certains économistes qui s’évertuent à la connaître pour la contrôler et la maîtriser. Si certains parlent des acteurs de l’économie populaire, au JCAD, ils forment la pépinière de la nouvelle génération d’hommes d’affaires. Ils aspirent

opération publicitaire déterminée, et cette opération forme un tout. Depuis longtemps, le régime juridique de ces ensembles fait problème. Question récurrente, et qui suscite un contentieux abondant : quelle est la nature des liens qui unissent les pièces de l’ensemble ? Ces contrats distincts dépendent-ils les uns des autres, au plan de leur existence et de leur exécution, et dans l’affirmative dans quelle mesure ? En d’autres mots, la cohérence économique de l’ensemble appelle-t-elle sa cohérence

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 • LES MULTIPLES POLITIQUES DE L’ÉTAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 • L’intervention du secteur social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 • Le logement partagé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

loin des chartes déontologiques et de ces prétendues panacées que sont les normes de management. Car les problèmes à traiter sont complexes, et peu de dirigeants y sont préparés. Rien à voir avec le déterminisme – au moins apparent – de la problématique technico-économique de l’entreprise. La maîtrise des enjeux de société, avec ses dimensions humaines, sociales, politiques, sort du domaine traditionnel de l’ingénieur ou du gestionnaire. Mais n’est-ce pas là une bonne occasion de définir le