Problématique Tableau De Bord Prospectif Banque

................................................................................. Introduction ........................................................................................................... Partie I Positionner le pilotage et le tableau de bord 1 Le contexte .................................................................................................. 1.1 L’entreprise et son milieu ........................................................................................ 1.1.1 1.1

de mandants les conglomérats bancaires comme JP Morgan Chase et Citigoup cumulent des fonctions souvent conflictuelles .Difficile de rester critique en étant à la fois créancier, partenaire commercial investisseur et conseiller fiscal. Les mêmes banques ont continué à recommander le titre, même lorsqu’il était évident que quelque chose ne jouait pas. Enron est à la base un distributeur de gaz et suite à la libéralisation des marchés le groupe peut jouer les intermédiaires entre acquéreurs et vendeurs

souveraineté des Etats 46 I.1 Les contraintes du modèle libéral sur les plans économique et politique 46 I.2 La remise en cause de la capacité développante des Etats 50 II. L’intérêt de la Banque Mondiale pour le développement urbain 52 II.1 L’évolution de la politique urbaine de la Banque Mondiale 54 II.1.1 La politique des grands investissements des années 1970 54 II.1.2 L’ajustement sectoriel des villes 56 6 II.1.3 Le prétexte de la lutte contre la pauvreté urbaine

obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est ainsi à l’origine du déclenchement d’actions correctrices qui permet d’assurer à court terme la régulation du fonctionnementde l’entreprise. Les tableaux de bord, qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support d’information privilégié à destination des décideurs (A. Sloan, D. Norton et R. Kaplan).  Diriger et décider Le processus décisionnel peut se décomposer en plusieurs étapes allant

Du pilotage stratégique à l’intelligence économique Le pilotage stratégique beaucoup de monde en parle, mais peu d’entreprises savent réellement en tirer parti. Elles n’y voient trop souvent qu’une version améliorée des bons vieux tableaux de bord. Ce faisant elles oublient l’apport majeur du pilotage stratégique qui est de mobiliser l’énergie collective dans le cadre d’un processus d’apprentissage continu de son environnement. Mais comment parler d’énergie collective quand on voit telle

Les nouveaux outils de contrôle : ou de pilotage de la performance 3.3.1 Le budget à base zéro (BBZ) et les approches fondées sur les activités et les processus 3.3.2 Les prix de cession interne 3.3.3 Les tableaux de bord de gestion et le Balanced scorecrd (ou tableau de bord prospectif) 3.3.4 Le surplus de productivité globale (SPG) Bibliographie sélective Cas d’application général Etude de cas EISA-DEFI M1-S1 Contrôle de gestion stratégique 3 Dr SADI Présentation du cours L’objectif

Cependant, si on considère l’ensemble de l’industrie et de l’économie, les technologies additives et intégrées ne sont pas exclusives, mais complémentaires, surtout à court terme. Le tableau 1 compare les principales caractéristiques des technologies additives et des technologies intégrées. Il appelle quelques commentaires. Tableau 1 Comparaison des technologies additives et intégrées Technologies additives Productivité globale Coûts de production Charge d’investissement Augmentation des coûts fixes Coûts

une frontière : séparation avec l’environnement ; • Interagit avec son environnement : flux (matériels ou informationnels) ; • Fonctionne pour atteindre un but : augmenter son chiffre d’affaires ; • Peut posséder un mécanisme de régulation : tableau de bord ; • Peut s’analyser en sous systèmes : comité de décision, direction... Représentation abstraite d’une organisation : Pour comprendre le système d’information d’une organisation, on peut tout d’abord recourir à une vision systémique de

(services) 8 – Développer et gérer les ressources humaines 9 – Gérer les systèmes d’information 10 – Gérer les ressources financières et les actifs 11 – Appliquer un programme environnemental 12 – Gérer les relations extérieures (actionnaires, banques, lois, relations publiques, …) 13 – Gérer l’amélioration et le changement (évaluer, mesurer, motiver, qualité totale) 7 – Facturer et servir les clients (après-vente, réclamations) 7.1 – DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 1 – La fonction

gratitude. LISTE DES TABLEAUX Tableau 1. Principales opérations permettant le passage du "bilan comptable" au "bilan financier". 15 Tableau 2. Schéma du bilan financier 16 Tableau 3. Bilan schématique d'une société d'assurance 18 Tableau 4. Evolution du chiffre d'affaires des sociétés d'assurances au Rwanda de 2000 à 2002 (en millions de Frw). 42 Tableau 5. Evolution des prestations d'assurances au Rwanda de 2000 2002 (en millions de Frw) 44 Tableau 6. Résultats nets des compagnies d'assurances