Psa Mobilise Ses Ressources Humaines Pour Servir Sa Stratégie

boursière, les entreprises ont du adapter leurs organisations. Ainsi, les entreprises ont développé plusieurs axes stratégiques afin de répondre aux attentes des consommateurs. Nous pouvons en identifier cinq principaux : a) Renforcement des Stratégies Marketing Les départements marketing réalisent des segmentations plus fines et développent des "mix"2 plus spécifiques à chaque micro-segment de marché. Cependant, cette différenciation des produits associée à une organisation traditionnelle

entreprises Partie 2 les grandes fonctions de l’entreprise Chap 3 : Marketing Chap 4 : Gestion de production Chap 5 : R&D Chap 6 : Logistique Chap 7 : GRH Chap 8 : Comptabilité Chap 9 : Finance Partie 3 Décision et stratégie Chap 10 : Information et décision Chap 11 : Stratégie Chap 12 : Structures Partie 1 Gestion et Entreprises Chapitre 1 : qu’est-ce que l’entreprise ? Qu’est-ce que la gestion ? I/ Qu’est-ce que l’entreprise ? A) Définitions Il y a énormément de définition

Patrick Gilbert La gestion prévisionnelle des ressources humaines Remerciements. Cet ouvrage tire sa substance de cours organisés depuis le milieu des années 1990 dans le cadre du master « Management avancé des ressources humaines » de l’Institut d’administration des entreprises de Paris (université ParisSorbonne) et du Certificat de gestion des ressources humaines d’HEC Genève. Il est aussi le fruit d’interventions conduites auprès des adhérents de l’association Entreprise et Personnel. Aux

volume horaire. Chapitre 1 Qu’est-ce qu’une organisation ? N otions • Action collective, objectifs • Groupe organisé, organisation • Éléments caractéristiques d’une organisation : finalité, nature de l’activité, statut juridique, ressources, répartition du pouvoir, champ d’action géographique C apacités • Distinguer action individuelle et action collective • Repérer les éléments constitutifs d’une organisation • Repérer dans une organisation simple les problèmes de gestion

des moments difficiles. 3 Résumé Retour d’expérience sur une démarche prospective et expérimentale globale (avec le développement des dimensions organisationnelles, techniques et humaines), menée au sein de l’organisation IMS-Entreprendre pour la Cité. Ce mémoire porte sur la mise en œuvre de stratégies de veille et de gestion des connaissances dans une structure de type réseau, sujette aux avantages et aux contraintes du monde de l’entreprise et de l’univers associatif, dans le champ spécifique

Royaume-Uni, Canada –Québecet Etats-Unis). Les moyens mobilisés pour l’étude sont de deux ordres. D’une part, un travail de revue et d’analyse documentaire a permis de faire un point synthétique et actualisé des pratiques existantes. D’autre part, 75 entretiens ont été réalisés auprès de différents acteurs disposant d’une expertise avérée sur la question de la promotion de la diversité : directeurs d’entreprise, directeurs des ressources humaines, responsables diversité des entreprises, hommes politiques

en vue d’atteindre un ou plusieurs objectifs. • L’action collective, suppose donc la constitution d’un groupe dont les membres ont choisis d’agir de façon collective, en se fixant un ou des objectifs communs (lucratifs ou non) et en déployant des ressources diverses (hommes, moyens matériels …). 2) Les objectifs du groupe : (doc 3 et 4 page 8) En fonction du groupe, les objectifs varient. Il convient de distinguer : - Les objectifs lucratifs : dans ce cas, le groupe recherche un avantage financier

diversité (qui vont au-delà de la simple « objectivation » de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines), nous chercherons à appréhender quelles en sont les perspectives ainsi que les limites du point de vue du monitoring RH. Cet article est le fruit d’une étude menée courant 2006, en France et au Maroc, sur la base de trente deux entretiens semi-directifs avec des Directeurs des Ressources Humaines, des syndicalistes, des responsables de gestion de la diversité et des cadres opérationnels

principes généraux IFAG SME 2A FINEXPLUS 1 10/10/2010 Les trois composantes interactives du management 4 Stratégie Compétences Organisation IFAG SME 2A FINEXPLUS Vers un monde de mobilité et d'interdépendances 5 Stratégie - d'une logique de prévision à une logique d'invention - articulation de prévision et d'émergence - réactivité répartie Stratégie Compétence Organisation Compétence - contextuée - multidimensionnelle - évolutive Organisation - processus

Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité