Quelle Est La Logique Du Groupe Virgin

face à la concurrence. Des produits d’avenir Leur rôle est de remplacer les produits leaders.  Le positionnement des produits dans la gamme Le produit peut jouer un rôle très différent dans la gamme. La matrice BCG (Boston Consulting Group) permet l’analyse d’un portefeuille de produits. Elle se construit à partir de deux axes d’analyse : • La part de marché relative par rapport à la concurrence ; • La croissance du marché. Chaque produit d’une gamme est placé individuellement

dans les supermarchés et c’est grâce à ces nouvelles technologies qu'elle occupe maintenant une place importante dans notre société autant que les arts plastiques (peinture, sculpture). Pourtant, si les années 60 ont marqué leur époque par leurs groupes et leurs chanteurs (Beatles, Aerosmith créé fin des années 60 à Boston, Queens créé en 1970 à Londres, Serge Gainsbourg…), les années 80 nous offrent une riche diversité musicale (le Rock’n’roll, le Blues, le country, la pop…) avec de nouveaux procédés

1999, le groupe Virgin et l’opérateur One-2-One ont décidé de conclure un accord pour établir un MVNO au Royaume-Uni. L’opérateur One-2-One cherchait de son côté à gagner de nouvelles parts de marché sur le marché britannique et à utiliser les sur-capacités de son réseau GSM 1800, tandis que Virgin souhaitait à la fois diversifier son offre de services et valoriser son réseau de distribution. Les deux partenaires établirent alors une société commune détenue à parts égales , baptisée Virgin Mobile.

management A. LES BASES FONDAMENTALES : 1/ Le Yield Management existe depuis toujours dans le transport aérien Lorsqu’un tour-opérateur négocie avec une compagnie aérienne pour un prix de groupe, ils mettent en pratique du Yield Management. En effet, on différencie ici le passager seul du passager en groupe : on segmente la clientèle. Lorsqu’une compagnie aérienne augmente ses tarifs pendant les périodes de congés, elle utilise aussi un outil du Yield Management. C’est ainsi qu’on peut affirmer

coûts moyens) Pour que l’entreprise agisse face à son environnement Un environnement : * De dimension internationale * Changeant (innovations techno) * Complexe (énergie, interdépendances entre les phénomènes éco) * Exigeant (groupes sociaux, consommateurs, écologistes) La DG pilote l’entreprise en tenant compte des contraintes (menaces), des opportunités. Elle cherche : * A placer l’entreprise en position forte dans cet environnement * A lui permettre d’obtenir

haut vers le bas : séparation de la définition et du déploiement de la stratégie dans le temps et l’espace. • Structure de l’organisation adaptée à la stratégie. Le prisme de la raison rassure les managers : gérer la complexité de manière logique et structurée. Le besoin de maîtrise est un élément important (psychisme occidental). Mais insuffisant. Le prisme de l’expérience • Les stratégies se développent de manière évolutive, en modifiant progressivement les stratégies déjà en place :

réseaux non câblés, comme la téléphonie 3G. La vidéo à la demande se développe depuis le début des années 2000 suite à l’explosion des accès très haut débit proposés aux particuliers. Son principe basé sur une diffusion unicast, est une évolution logique des technologies broadcast, du style Pay-per-view (« TV à la carte »). Plus souple pour les clients, qui s’affranchissent des horaires de diffusion, cette technologie est en contrepartie plus gourmande en ressources réseau. Ceci explique que son développement

dynamique de la concurrence 110 2.4 Les concurrents et les marchés 112 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 Les groupes stratégiques 112 Les segments de marché 115 L’identification des clients stratégiques 118 L’analyse de la valeur perçue par les clients 119 121 2.5 Les menaces et opportunités 121 2.5.1 Les créneaux stratégiques Investir les industries de substitution 121 Repérer les nouveaux groupes stratégiques 122 Disséquer les filières d’achat 122 Enrichir les offres complémentaires 123 Renverser

pauvres pour garantir à ces derniers un revenu minimum indépendamment des fluctuations du marché. Il leur fait bénéficier d'une part plus importante que dans le commerce habituel du prix payé par le consommateur. L’industrie (secteur d’activité) : Un groupe d’organisations qui proposent la même offre de biens ou de services Critères à différencier une industrie de l’autre : -type de produits ou services, -étendu géographique Séance 4 Explorer et exploiter les capacités stratégiques (permettant

organisationnelle (crée une « pseudo-entreprise ») Entrepreneur-créateur d'organisation : volonté de pouvoir, ambitieux, délègue. Marchesnay et Julien (1987 et 1996) :- Pérennité-indépendance croissance (PIC)Croissance-autonomie pérennité (CAP) PIC : logique patrimoniale : pérenniser son affaire, indépendance financière, préférence de l'autofinancement, croissance non prioritaire (artisan « réactor ») CAP : croissance, développement de son affaire, mobile, individualiste. Fait travailler l'argent des