Rationalisation Panel Fournisseur

celle chargée du contrôle de gestion. La première est responsable de la régularité du flux, des problèmes de traçabilité et de qualité du produit, l’autre se préoccupe de rentabilité des écarts par rapport au standard préétabli, de la fiabilité du fournisseur, etc. Aussi le plan a-t-il été construit en fonction des préoccupations de chacun des membres du système de gestion de la production et non par rapport à des grandes principes ou théories. V Si on considère le champ global d’application de

La mise sous contrôle du risque informatique ........................................................... La mise sous contrôle du risque client ..................................................................... La mise sous contrôle du risque fournisseur ............................................................. La mise sous contrôle du risque politique ................................................................ La mise sous contrôle du risque humain ....................................

est réalisé grâce aux PME Carrefour 13.9 % Champion 7.7 % Ed 1.8 % Environ 7 000 références 80% 178 hypers 551 supers 490 discounts 57 hypers 277 supers 120 autres LECLERC 26 AUCHAN 27.6 CASINO 19 CORA 9 Les MOUSQUETAIRES 37.16 1 200 PME et PMI fournisseurs SYSTEME U 12.7 21% du CA est réalisé grâce aux PME ALDI 24 LIDL 15.2 DELHAIZE 21.1 COLRUYT 3.14 NC NC NC NC Géant 4.2 % Monoprix 2.1 % Casino 1.8 % Franprix 1.4 % Environ 3 100 références NC 115 hypers 433 supers 871 autres NC

indéterminée contrairement à l'échange transactionnel qui est instantané. Sa durée donne une nouvelle perspective de l'échange. Dans sa dimension stratégique, l'échange transactionnel ne nécessite que peu d'investissement, les coûts de changement d'un fournisseur sont considérés comme faibles. La dimension de l'échange est considérée comme faible. Par contre l'échange relationnel nécessite des investissements importants qui peuvent être constitués d'outils technologiques. La mise en oeuvre d'un système d'information

milieu commencèrent à se modifier fortement pour répondre aux nouvelles demandes du marché et aux opportunités qui se présentaient alors. L’excès d’offre et l’expertise nouvelle de la clientèle obtenue par la possibilité de choisir librement son fournisseur de voyage et de comparer toutes les offres du marché en temps réel, a déclenché une guerre des prix, une augmentation réclamée de la qualité des produits ainsi qu’un mouvement global de concentration du marché amenant au travers d'une guerre des

compétences et à la démarche mise en oeuvre : Éléments de diagnostic : - ressources humaines : personnel très qualifié, formé, impliqué (cf. la forme de coopérative ouvrière de production) avec une culture d'entreprise forte ; - outil de production : rationalisation de l'outil ayant permis des gains de productivité et une amélioration de la compétitivité prix des produits ainsi que leur qualité (attestée par la certification ISO 9001) ; - service de recherche développement qui permet à la fois la conception

quinzaine d’années. Le savoir-faire que nous avons accumulé sur les concepts, les solutions et les retours d’expérience en matière de gestion de la relation client est le fruit des échanges et des rencontres avec de nombreux utilisateurs, formateurs, fournisseurs de logiciels, responsables d’entreprise dans de nombreux secteurs d’activité. Ceux-ci ont bien voulu nous faire confiance pour prendre en charge tout ou partie de leurs projets ; ceux-là nous ont abreuvés d’informations ou de formation qui nous

décennie : ■ 1995 ■ Acquisition des activités thermiques de Siemens en Allemagne. PAGE 10 Document de référence 2009 - VALEO Activité Historique 2 1996 ■ ■ Les années 2000 Le Groupe s’engage dans un programme de rationalisation industrielle avec réorganisation de la production sur un nombre de sites réduit, accroissement de la part des sites dans les zones à coûts compétitifs et cessions sélectives d’activités périphériques. À partir de 2004, Le Groupe met l’accent sur

organisationnelle, comportementale et sociale : outils de pilotage, pratiques budgétaires, dimension culturelle des outils de gestion, impact des outils de gestion et de contrôle sur l’apprentissage organisationnel et, plus récemment, relations client-fournisseur. Elle a effectué plusieurs longs séjours dans des universités étrangères, notamment à la London School of Economics et à la Leventhal School of Accounting de l’University of Southern California. François MEYSSONNIER est professeur des Universités

2 La notion de « rivalité élargie » 2.1 La menace des nouveaux entrants 2.2 La menace des produits de substitution X LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2.3 Le pouvoir de négociation des clients 2.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs 258 258 261 261 262 262 263 263 264 264 265 266 267 269 271 272 273 275 276 277 278 279 279 283 284 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 3 Les situations concurrentielles 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 La concurrence pure ou parfaite L’oligopole La