Rationalisation Panel Fournisseur

doute celle avancée par le rapport de Cadbury2 « La Corporate Governance est le système par lequel les sociétés sont dirigées et contrôlées ». De leur part, Shleifer et Vishny (1996) la définissent comme l’ensemble des procédés par lesquels les fournisseurs de capitaux de l’entreprise – réduits aux seuls apporteurs de capital financier- peuvent s’assurer de la rentabilité de leurs investissements. A cette définition Charreaux et Desbrières (1998, p. 59) préfèrent celle selon laquelle « le système

Royaume-Uni, où la distribution a imposé depuis plusieurs années sa politique de prix bas et nivelé la majeure partie de l’offre vers l’entrée de gamme, avec pour conséquence un manque d’innovation et une course à la taille pour les fabricants/fournisseurs ; l’émergence de nouvelles tendances de consommation dans le monde : plus occidentales dans les pays asiatiques ou sud-américains, plus ethniques dans les pays occidentaux, retour au « fait maison » et à la maîtrise de l’alimentation en Europe

développement durable suppose la réalisation de plusieurs conditions : la conservation de l’équilibre général, le respect de l’environnement et la prévention de l’épuisement des ressources naturelles. La diminution de la production des déchets, la rationalisation de la production et de la consommation d’énergie est également à mettre en œuvre. Le développement durable est présenté comme une rupture, plus ou moins nette, avec d'autres modes de développement qui ont conduit, et mènent encore, à des dégâts

La menace des nouveaux entrants 2.2 La menace des produits de substitution 250 250 251 253 254 255 256 257 X LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2.3 Le pouvoir de négociation des clients 2.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs 3 Les situations concurrentielles 261 La concurrence pure ou parfaite L’oligopole La concurrence monopolistique ou imparfaite Le monopole La dynamique concurrentielle 261 262 262 263 263 4 L’avantage concurrentiel externe

Figure 1 : Exemple de variation saisonnière de la fréquentation sur un site du panel (source : IGD 2009) Sur le plus long terme, la demande est également changeante. Après une période de découverte et de développement de l’activité, la fréquentation peut stagner voire baisser de près de 50% en 5 ans comme dans l’exemple suivant : Figure 2 : Exemple de variation annuelle de la fréquentation sur un autre site du panel (source : IGD 2009) 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 N-6

mettre en place et gérer ce type de démarche. L’ASP permet de confier l’exploitation et la maintenance des applications informatiques à des spécialistes du domaines et de libérer l’entreprise de tâches qui nécessitent des compétences particulières. Le panel des offres en ASP s’élargit aujourd’hui. Désormais, il n’est plus concentré sur la paie et la gestion à proprement parler. Certains acteurs spécialisés dans l’offre de logiciel ou de produits RH proposent ainsi des solutions comme le 360° sur l’Intranet

et solide (papeteries, fournituristes de bureau, grandes surfaces, magasins de proximité, distributeurs, grossistes, réseaux cash and carry, etc.) ; • une politique constante d’amélioration de la productivité. La  modernisation et la rationalisation continue des usines permettent de maintenir la compétitivité mondiale de BIC au plus haut niveau ; • un bilan solide et une utilisation claire de la trésorerie, dont : 43 % Amérique du Nord 2013 – Répartition du chiffre d’affaires

les remplir. - Points forts et points faibles de l'équipe 4.3. Implantation envisagée 4.4. Principaux fournisseurs Comment vais-je produire et avec qui ? Quels sont les fournisseurs potentiels ? Sur quels critères allez-vous les sélectionner : réputation, prix, conditions de paiement, de livraison… ? Rappel : il est dangereux de dépendre pour plus d’un quart de ses achats du même fournisseur ou du même sous-traitant. 4.5. Conseillers externes (comptable, notaire, avocat, reviseur,...) En fonction

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Comptes Spéciaux du Trésor 2015 : pour plus de rationalisation et d’efficience dans la gestion des finances publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Rapport sur la Dette : une gestion active pour un financement stable et durable . . . . . . .

soms_t3 soms_t3 3.3 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA STRATÉGIE soms_t3ET DES CLIENTS 3.3.1 - Des dirigeants et un encadrement expérimentés et motivés 3.3.2 - Front Office 3.3.3 - Back Office 3.4 - AUTRES INFORMATIONS 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 - Fournisseurs et matières premières Propriétés immobilières, usines et équipements Information par zones géographiques Concurrents 03 01 02 03 16 04 18 00 20 00 00 00 00 21 05 00 16 21 21 24 06 26 07 26 26 28 29 08 09 10 T A DOCUMENT DE RÉFÉRENCE