Relations Entre Pratiques De Grh Et Performance De La Pme

du cabinet « RC Management » De nombreux « DRH » et certains auteurs en management, nous invitent depuis une dizaine d’années à abandonner toute idée de carrière « classique ». Exit les promotions internes et l’établissement d’une relation à long terme entre cadre et employeur ; nous serions rentrés dans l’ère du nomadisme, de l’employabilité et de l’autogestion de son projet professionnel. À bien observer le cas des cadres à haut potentiel dans les grandes entreprises, on est tenté de croire

ABDALLAH Aux Messieurs les membres de jury pour avoir la gentillesse de bien vouloir évaluer ce travail Aux cadres et autres employés de la SNT, de la SMLT et du ministère des transports ayant collaboré pour pouvoir mener mes interventions pratiques De même, je tiens à remercier tous ceux qui ont participé, de près ou de loin, à l’élaboration de ce travail, Ainsi qu’à tous mes enseignants qui ont contribué à l’enrichissement de mes connaissances. ISG TUNIS -2- SOMMAIRE Introduction

|la valeur ajoutée. | |-GRH |Le Boterf, |-La compétence comme savoir agir face à des | | |Martinet, |situations problèmes tout en satisfaisant | | |Silem. |certains critères de performance. | Tableau 1 : les différentes approches

mortalité des entreprises jeunes est réelle mais également que la pérennité de certaines entreprises est possible. Si, d’après les experts, les conditions de mise en oeuvre du projet sont fondamentales, le profil du créateur est quand même un facteur qui entre en compte dans la réussite et la pérennité de l’entreprise. Ainsi, on peut se demander en quoi ce profil favorise ou au contraire gêne le développement de l’entreprise. L’INSEE a identifié comme facteur déterminant l’expérience professionnelle et le

auxquelles il lui est difficile de répondre seul. Sous-traiter cette partie est coûteuse, ce qui représente un frein pour ces entreprises naissantes ayant peu de moyens. Ainsi, la gestion financière et administrative devient un problème pour beaucoup de PME qui souhaitent se développer. Mon rôle dans l’entreprise a alors été de mener toute la partie administrative et financière des solutions présentes dans ce rapport également de la bonne gestion administrative des ressources humaines. Les charges

“La Gestion des compétences : vers la concordance entre la stratégie et G.R.H. » - Cahiers de Recherche HEC – N°621 – 1997 – G. TREPO – V. DELATTRE – M. FERRARY Nathalie ESTELLAT, DESS en GRH et DEA en économie et sociologie du travail, elle est actuellement chargée de la gestion des emplois et des compétences chez EDF-GDF. Elle poursuit également des travaux de recherche sur les conditions d’articulation entre la rhétorique et la pratique managériale dans le cadre d’une thèse de doctorat.

ressources humaine est caractérisée par l’absence d’une vision claire et d’un référentiel de compétences. A cet effet, la gestion des ressources humaines doit faire l’objet d’un débat profond afin d’en dégager les causes du dysfonctionnement du système GRH et de proposer les mesures pour son développement. Ainsi dans son discours du Trône en 2000 SM le ROI MOHAMMED VI a annoncé cette vision en ces termes : « d’où Notre choix de valoriser les ressources humaines, sachant que le capital humain est le

STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DE LA PME • INTRODUCTION 1.1 Historique. • Les origines de la stratégie La stratégie apparait dans les années 60 aux USA. Stratégie est composée de : - stratos : armée - agos : je conduis Grands principes de la stratégie militaire à ceux de l’entreprise : |Stratégie |Militaire |Entreprise | |Économie de moyens

reusit sa puna in practica dorintele clientului la inalte standarde de profesionalism si rigurozitate.Événements Ploiesti est devenu un temps précieux avec les clients et basée sur des gens capables, jeune et plein d'idées qui ont réussi à mettre en pratique les besoins des clients à des normes élevées de professionnalisme et de rigueur. ORGANIZARI NUNTI PLOIESTI Secretul succesului nostru sta in echipa tanara si extrem de creativa al caror tel este castigarea increderii clientilor prin calitatea

Culture organisationnelle 19 iii. Communication 19 iv. Formation 19 C. Long terme (24-36 mois) 20 i. Promotion/Évaluation de la performance 20 D. Limites 20 IV. Annexe 22 Annexe 1 : Test du DIVERSImètre 22 V. Bibliographie 25 IV. Références 30 Introduction Dans le cadre du présent cours, soit « Le gestionnaire et les défis en GRH », nous devions trouver une entreprise où il serait possible d’analyser une tendance en gestion des ressources humaines. Notre choix s’est porté