Renault Matrice Adl

fondamentales, ou facteurs clés de succès). Choix des marchés Choix des technologies Modalités de croissance Exemples Renault se diversifie dans les camions au milieu des années 70. Peugeot fait le choix opposé Renault se lance sur le marché américain au milieu des années 70 (AMC, Mack Trucks) En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler Renault acquiert 36,8% de Nissan en 1999. - Décisions opérationnelles Requises par le fonctionnement du processus de transformation

ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?   Elle consiste à découper l’entreprise en unités

valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?   Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans

PENSEE POUR L’ENTREPRISE 13 A – MINTZBERG ET LES PRINCIPES DE LA CONFIGURATION STRATEGIQUE 13 B – L’EMERGENCE D’UNE DISCIPLINE DANS LES 60’S 19 III) LES MODELES STRATEGIQUES 20 A – MODELE SWOT 21 B – MODELES BCG AND MCKINSEY 28 C – MODELES ADL AND ASHRIGE 35 D – CONCLUSION 40 ANNEXES

différentes composantes Il est à noter que dans cette phase qu’il existe un lien étroit entre le processus de planification stratégique. L’analyse de l’information catégorisée fondamentalement par l’élaboration d’un SWOT spécifique au marketing. Cette matrice analysera les forces et faiblesses ainsi que les occasions et menaces. La 3ème étape permet infini d’établir une stratégie marketing adaptée. Cette stratégie marketing est précédé par une segmentation ainsi qu’un positionnement sur un couple marché

concurrence plus intense sur des marchés plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers modèles (Harvard, BCG, Mc Kinsey, ADL…) mettent l’accent sur l’analyse concurrentielle. D’autres, plus récents tout en intégrant de nouvelles dimensions de l’environnement (Porter), restent dans cette logique d’analyse du couple produit-marché. I- Le concept de stratégie Le mot vient

Année universitaire : 2009/2010 Prénom : Achraf [pic] Entreprise : Renault. [pic] Encadré par : Mr J. M Soler. [pic] [pic] I) Historique : • L’entreprise Renault Maroc. • Le groupe Renault dans le monde. II) Structure du marché : • Le marché mondialeeeee. • Le marché marocain

activités qui appartiennent au même DAS. La frontière des DAS évolue ; lorsque l'on a défini des DAS, il faut les reprendre tous les 6 mois… Renault a identifié au minimum 4 DAS : la voiture de ville (Twingo), le monospace (Espace Renault), l'utilitaire et le véhicule industrielle. b) L'analyse du portefeuille d'activité, ou la matrice du BCG • 2 critères sont pris en compte : - taux de croissance prévisionnel du DAS, - la part de marché de l'entreprise

l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences Fonctions et processus Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d'activités 4 Le choix de l'unité d'analyse La nécessité de la segmentation stratégique Nombre d’activités de l ’entreprise Oui Entreprise Multiactivités Compétences fondamentales transversales? Non Segmentation

l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences Fonctions et processus Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d'activités 4 Le choix de l'unité d'analyse La nécessité de la segmentation stratégique Nombre d’activités de l ’entreprise Oui Entreprise Multiactivités Compétences fondamentales transversales? Non Segmentation