Renault Veille Strategique

management à la gestion des organisations ?............................................................................ p. 25 I. Les dimensions du management............................................................ p. 26 II. Le management stratégique et le management opérationnel.......... p. 28 III. Les facteurs de contingence.................................................................. p. 30 Entraînement...............................................................................

Management Stratégique Pr. : Fadel DRISSI Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Stratégie d’entreprise @ Ce document est distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être distribué ou utilisé à d'autres fins sans autorisation expresse. Stratégie d’entreprise1 : Sommaire Préambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et décisions stratégiques Le cadre général et les objectifs de l'analyse stratégique Du diagnostic à la formulation

du consommateur afin d'exercer une influence sur lui. Pour ce faire, elle met en œuvre une veille informationnelle, c'est-à-dire une observation permanente et organisée des marchés, de l'environnement, des concurrents et des consommateurs. L'objectif de l'information est pragmatique. Il s'agit de mieux comprendre pour mieux agir, notamment en décelant les tendances du marché. 1.1. Les outils de la veille mercatique L'entreprise dispose d'un grand nombre de sources d'information : les études documentaires

maîtiser l’information.» Les entreprises n’auront pas le choix car, pour attirer les meilleurs talents de la génération Y, elles ne pourront pas se permettre d’interdire très longtemps l’usage de Facebook. ! Jean-Pierre Corniou, ancien DSI de Renault et auteur du livre le Web, 15 ans déjà… et après? (éd. Dunod, 2009). “Nous sortons de l’entreprise citadelle avec ses frontières, et ceux qui sont dedans ou dehors, pour passer à l’entreprise archipel. C’est-à-dire une agrégation de contenus qui

objectifs b- contraintes 3-2 : Les choix stratégiques du distributeur 4- évolution de la fonction de distribution 4-1 : le trade Marketing 4-2 : L ECR ( réponse efficace) Guide de travaux pratiques 3 www.dimaista.c.la MODULE : ANALYSER LE MARCHE 4 www.dimaista.c.la L’analyse de l’environnement entreprise ne vit pas en vase clos. Elle est entourée par un ensemble d acteurs dont l existence conditionne sa survie et influence ses décisions stratégiques. Certains éléments internes à l entreprise

(Lyon, Nice, Aix en Provence, Toulon, Shanghai, Coimbra, Berkeley, Tenerife…), les gouvernements américain, australien, japonais, français, mexicain, du Royaume-Uni…, de grandes entreprises (Auchan, Carrefour, SNCF, EDF-GDF, La Poste, , Rolex, BMW, Renault, Vinci…), de grandes banques (Réserve Fédérale, USA ; Banque Rothschild et Banque Pictet & Cie, Suisse...) Intronisée au Club des N°1 Mondiaux Français à l’Export le 17 mars 2000, URBACO a réalisé 25% de son chiffre d’affaires à l’exportation en

Porter sur le marché étudié· Exposés : diagnostic stratégique (séance 8)· Participation orale (études de cas et exposés) Par groupe de 4 Présentation PowerPoint 15 minutes Plan indicatif : Présentation de l’entreprise, problématique pour l’entreprise sur son/ses marché(s), diagnostic (avec l’aide des concepts et outils théoriques vus en cours), recommandations pour l’entreprise Documents à déposer (PowerPoint et documents ayant servi à l’analyse) la veille de la 8ème séance· Devoir sur table (2h)Objectifs·

éco-innovations pourront être pris en compte et déduits des émissions du véhicule qui en sera équipé ; leur contribution sera limitée à 7 grammes de CO2 par km. ➢ Face à la crise qui débuta en 2008, les deux géants français de l’automobile, PSA et Renault ont reçu de l’aide pour surmonter la crise. L’Etat français avait décidé de leur accorder un prêt d’une valeur de 6,5 milliards d’euros. Mais cela n’est pas à titre gratuit, car il ne s’agit ni d’un don ni d’une subvention. En effet, ce prêt est assorti

réaliser le diagnostic interne à l’export de cette entreprise sur un marché porteur * Un travail individuel (cf. intro) Les objectifs sur diagnostic export (outil d’analyse critique et d’aide à la décision, il vise à définir le potentiel stratégique de l’entreprise) : * Diagnostic externe (PESTEL) * Diagnostic interne (forces et faiblesses de l’entreprise) Etapes du diagnostic export Identifier ses concurrents directs et indirects Identifier ses concurrents directs et indirects

faut aussi mentionner le relevé de prix qui est pratiqué sur place auprès de magasins de détail soit au cours de voyages de prospection soit de façon plus ou moins régulière par les intermédiaires commerciaux. Ceux-ci jouent un rôle essentiel dans la veille commerciale liée au prix. La mise en œuvre de ces méthodes dépend de la manière dont l’entreprise opère sur le marché export, soit elle est présente par le biais d’une structure commerciale, soit elle opère à distance. Opérer à distance, c'est-à-dire