Revue Critique De La Littérature Sur Le Gestion De La Trésorerie

reflète la finance islamique (Haron et Shanmugam, 2001). En outre, ces financements sont basés sur la dette et exigent des taux de profit élevés qui ne peuvent être supportés par les individus à faible revenu. Ainsi, ces instruments financiers sont critiqués par les jurisconsultes islamiques parce qu’ils ne favorisent pas la justice et l'équité, et donc ne sont pas conformes à l'objet de la charia (maqasid charia) (AlGhazali, 1937). Dusuki et Abozaid (2007) ont fait valoir que l’utilisation du financement

possible. 104 Revue de l’OFCE IDE ET STRATÉGIES DES ENTREPRISES MULTINATIONALES Quelques définitions Si l’on se réfère à la définition du FMI 1, il y a investissement direct (ID) lorsqu’une entité non-résidente prend un intérêt durable dans une entreprise résidente. Cela implique l’existence d’une relation de long terme entre l’investisseur direct et l’entreprise investie ainsi qu’un degré significatif d’influence (ou la capacité de l’exercer) de l’investisseur dans la gestion de l’entreprise

l’Éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2005, 2008 ISBN : 978-2-212-54154-0 MBA L’ ESSENTIEL DU MANAGEMENT PAR LES MEILLEURS PROFESSEURS Seconde édition, revue et complétée Sommaire INTRODUCTION Bruno Dufour ................................................ 7 PARTIE 1 ÉCONOMIE POLITIQUE André Fourçans ..................................... 19 André Fourçans ................................

délocalisent. Ils cessent d'être l'affaire seulement de l'Etat et des partis politiques pour devenir l'affaire aussi des populations, des citoyens. Le droit et le devoir de participer vont désormais se nourrir du droit et du devoir de veille sur la gestion des affaires de la collectivité, car avec la décentralisation chaque collectivité locale, avec les populations locales qui y vivent, a désormais la possibilité de construire son destin, c'est à dire de le concevoir et d'organiser la mobilisation et

AGROALIMENTAIRE Laure Latruffe* * Unité Mixte de Recherche Inra-Agrocampus Ouest, Rennes, France. Résumé Ce rapport passe en revue les travaux sur la compétitivité, la productivité et l‟efficacité des secteurs agricole et agroalimentaire. Cette revue clarifie les concepts et la terminologie utilisés dans ce domaine et fournit une évaluation critique des approches et indicateurs employés dans les études antérieures pour mesurer la compétitivité, la productivité et l'efficacité au niveau

les « 6P » appliqués à l'offre « MMS ». Pour répondre au pourquoi de la recherche, nous allons étudier les parties suivantes : la problématique, les objectifs de l'étude, les hypothèses de travail, la pertinence du sujet, ainsi que la revue critique de la littérature. Section 1 : Problématique Télécel Faso, troisième opérateur dans le domaine des télécommunications à s'installer sur le territoire burkinabè, occupait en 2006, 21.20% des parts de marché, avec 300 000abonnés après Telmob (580 000 abonnés

................................................................................... 41 3. Analyse des processus de la SC : le modèle SCOR ..................................................................... 42 B. La Supply Chain, support de gestion de la complexité ................................................................... 43 1. Le processus d’intelligence logistique ........................................................................................ 43 2. La Supply Chain externe

finances publiques. 1. L’ETAT DES LIEUX La dégradation budgétaire récente doit être replacée dans le contexte des progrès considérables accomplis ces deux dernières décennies en vue de maîtriser la dynamique défavorable de la dette publique, mais revue aussi sous l’angle des principales inquiétudes associées aux dysfonctionnements budgétaires actuels. 1.1- Les acquis 1.1.1- Au niveau global : La stabilité du cadre macro économique représente l’un des acquis majeurs du PAS. Depuis la mise en

au niveau des états. Tel ne fut pas le cas. Entre 1980 et 1988, une trentaine d'enquêtes avaient pu être conduites par la BEAC dans la plupart des banques de la zone. Elles avaient permis d'alerter en temps utile les autorités sur les carences de gestion et les risques de défaillance décelés. Mais ces avertissements n'avaient guère rencontré d'écho, faute d'une prise de conscience suffisante de la gravité des difficultés signalées et de l'urgence des solutions à y apporter par les instances compétentes

Implémentation d'une stratégie de gestion du risque opérationnel 30 5.1. Intégrer une infrastructure de support dans la banque 31 5.1.1. Définir l'architecture SI 31 5.1.2. Le module IDB (Incident Data Base) 32 5.1.3. Gestion des données 33 5.1.4. Gestion des incidents informatiques 33 5.1.5 Les outils de gestion des incidents 37 5.1.6. Les acteurs de processus : 38 5.2. Augmenter la réactivité de la banque 40 5.2.1. Vérification de l'efficacité globale de la gestion des risques 40 5.2.2. Organisation