Rolls Royce Alliance Strategique

implicites Besoins spécifiques Customisation Consommation de masse Attentes du marché InventionAdaptationPlanificationDéfinition stratégie Logique sous- jacente Modalités de développement Orientation stratégique Année Conflit/collaboration Réseaux ConflitConflit Croissance mixte Alliances/partenariats Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance interne Recentrage « Pure player » DiversificationSpécialisation 00’-10’80’-90’70’- 80’ Source: Moreau, 2003Les trois niveaux de la stratégie

2. La capacité stratégique Préambule : le diagnostic stratégique Se poser la question du potentiel stratégique, c'est se demander ce qui permet à l'entreprise de rester durablement compétitive dans un environnement peuplé par des concurrents et différentes parties prenantes qui peuvent aider ou limiter les choix des dirigeants. Ce type de question fait souvent l'objet d'un diagnostic stratégique (DS), étape préalable à la définition et la formulation d'une stratégie. Il permet à l'entreprise de

LES 3 GRANDES PHASES DU PROCESSUS STRATEGIQUE 1. UN DIAGNOSTIC DE LA SITUATION 2. LA FORMULATION DE LA STRATEGIE 3. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE Ces 3 grandes phases sont fondamentalement  imbriquées car le mode d’action est directement  issu de la perception et de la caractérisation du  problème El Hadji Alioune DIOUF AFRIDEV INTERNATIONAL CONSULTING 24 12 24/04/2010 La Direction Générale, chargée du  management stratégique • Elaboration du Plan stratégique  • Défi it l Définit les objectifs et les stratégies de la 

bilan 2011 des véhicules Peugeot et Citroën……………………………………………………………Page 9 5- La stratégie pour 2012………………………………………………………………………………………………….Page 9 6- Les chiffres des constructeurs français…………………………………………………………………………Page 10 Partie 2 : Diagnostic stratégique 1- Au niveau de l’entreprise (PSA Peugeot Citroën)………………………………………………………….Page 12 A) Analyse financière……………………………………………………………………………………………………………..Page 12 B) Analyse PESTEL…………………………………………………………………………………………………………………..Page 14 C) Analyse externe

Brasilia et Bandeirantes.  S'orientant vers la fabrication d'avions civils, elle est privatisée en décembre 1994. En 1999, les principales sociétés aérospatiales franco-européennes (Dassault Aviation, EADS, Snecma et Thales) ont formé une alliance stratégique pour acquérir conjointement 20 % des actions avec droit de vote de cette société.  Embraer dispute la première place mondiale dans la fabrication de jets régionaux à l'entreprise québécoise Bombardier. Il est le troisième plus grand constructeur

Ils produisent 40% de l’électronique-informatique-électricité avec de puissant groupes symboles de la puissance technologique US (IBM, Digital Equipment, Hewlett Packard, Apple, Microsoft…. Enfin l’aéronautique constitue un secteur économique stratégique primordial. Le constructeur Boeing, qui est la 1ere firme américaine pour les exportations et qui reste dépendant des commandes militaires pour l’Etat, joue en permanence des coudes avec son concurrent européen de toujours, Airbus. Un géant agricole

Stratégies de gestion du portefeuille de marques SOMMAIRE INTRODUCTION 1ÈRE PARTIE Les orientations stratégiques pour la constitution d’un portefeuille de marques : La politique multimarque La politique mono marque Le Co-marquage 2ÈME PARTIE Les stratégies de marque • • • • Extension de gamme Extension de marque Marques multiples Marques nouvelles L’internationalisation de la marque 3ÈME PARTIE L’audit d’une marque Comment rajeunir une marque vieille ? Comment tuer une marque sans

l’Empire se trouvant contraint de gérer un territoire très vaste et non stabilisé. L’attaque japonaise provoqua une trêve dans la guerre civile qui opposait depuis dix ans le Kuomintang et le Parti communiste chinois, ces deux mouvements réalisant une alliance contre l’envahisseur. Le conflit sino-japonais, particulièrement meurtrier, eut de lourdes conséquences sur l’histoire de la Chine et sur les équilibres géopolitiques de la région dans les décennies suivantes. À compter de 1939, le conflit commença

décembre 2013, le solde du dividende à payer s’élèverait à 0,64 euro par action en 2014. La capacité du Groupe à accroître son cash-flow libre sur l’exercice lui a permis de maintenir un niveau d’endettement faible tout en finançant des acquisitions stratégiques principalement dans les activités de propulsion et d’équipements pour 741 millions d’euros et le paiement du dividende pour 471 millions d’euros. Le Groupe a également réalisé des cessions pour 353 millions d’euros. 2 SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

véhicules particuliers vendus dans le pays et près de 100% des véhicules utilitaires. La force des industriels chinois est due d’une part à un saut qualitatif des produits qu’ils proposent (émulation en matière de R&D) et d’autre part à des rachats stratégiques (SAIC acquiert la technologie britannique de l’ancien groupe MG Rover pour 96 millions d’euros en 2004) ou à des transferts ponctuels de technologies. Cependant, selon Elisabeth Young (Présidente et actionnaire de Asie Auto, premier importateur