Sanofi Et Concurrent

l’absence de bruit, l’odorat (l’odeur caractéristique d’une voiture neuve), le goût (pour certains produits évidemment !), - les médias, - les personnes : ce sont les commerciaux de l’entreprise, ses dirigeants, son personnel mais aussi ses concurrents et ses clients qui parlent de l’entreprise, de ses marques et de ses produits à leur entourage (bouche à oreille). 3- Le modèle de Shannon et Weaver se réfère à une communication contrôlée par l’émetteur. Or, les entreprises ne maîtrisent

bilan et de son compte de résultat. En plus de cette analyse comptable et financière viendront se greffer d’autres études telles que l’analyse stratégique visant à déterminer par exemple le positionnement de la société étudiée par rapport à ses concurrentes ou à son secteur d’activités, une étude de la politique des ressources humaines dans l’entreprise. Des notions économiques seront aussi utilisées pour situer l’entreprise au sein de son environnement concurrentiel, pour estimer ses perspectives

développement et l’organisation des ressources. BCG : credo pour gagner = il faut être plus gros et plus puissant que son adversaire - calcul des parts de marché relative - stratégie de positionnement sur le marché et par rapport à des concurrents - D’où la matrice BCG (boston consulting group) Michael Porter = La compétition n’est pas limité aux entreprises qui sont présentes dans le même segment stratégique –menaces de nouveaux entrants *Introduction de la stratégie de différenciation

de l’Internet. Publicis est donc devenu « le Groupe » en acquérant petit à petit, les entreprises et les réseaux en vogue capables d’apporter leur expertise et leur savoir-faire au numéro 1 français. Publicis Groupe a pu se différencier de ses concurrents grâce à son histoire, ses rachats et sa capacité à s’élargir mondialement et à se diversifier. d. Publicis à l’internationale Dans le années 70, Publicis était encore, pour l’essentiel, une agence française, opérant à 80% sur le territoire

mondialisation a été un facteur du déclin des firmes conglomérat. En effet, les entreprises se sont recentrées sur les activités pour lesquelles elle détient un avantage compétitif. L’entreprise cherche à valoriser son savoir faire par rapport à ses concurrents, ce qui est censé se traduire par une augmentation de rentabilité. Cette politique conduit les entreprises à délaisser les activités dont la rentabilité est inférieure aux normes internationales exigées par les investisseurs. Cela va donner lieu

elles", note Pierre Bernasseau, Directeur marketing. "Le Crédit Lyonnais gère sa fusion avec le Crédit Agricole avec l'outil eRoom. HP, a géré avec lui la fusion HP Compaq. eRoom est souvent choisi dans des logiques de fusion-acquisition. Aventis, Sanofi-synthelabo, y font la gestion de leurs essais cliniques. Le plus gros client, Airbus y fait la gestion de la relation fournisseurs. eRoom chez Carrefour, c'est de la collaboration pure." Partenaires intégrateurs: les principaux sont Accenture, Euriware

CAS L'OREAL SOMMAIRE Introduction I- Le marché mondial des cosmétiques A) Segmentation stratégique B) Les principaux acteurs 1) Analyse concurrentielle de Porter 2) Les concurrents de l’Oréal 3) Les nouvelles tendances du marché C) Evaluation de la valeur du DAS Transition : analyse SWOT II- L’Oréal : leader mondial des cosmétiques A) Les clés de la réussite

fondamentalement à répondre à trois questions : quel modèle de création de Valeur utilisé afin d’assurer des profits durables à l’entreprise ; (quel est son modèle économique) ? peut on éviter l’Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur Imitation Périmètre (ou VIP), résument l’essentiel des questions stratégiques. Audit stratégique

| | | | |Pour m’assurer que mon décaissement soit le moins soumis aux |R2 : Concurrents | |risques, il faut agir sur les éléments R1, R2 et R3, c'est-à-dire | | |collecter des informations sur la géopolitique, la

luxe, deuxième secteur économique en France, est devenu accessible à une clientèle plus large et connaît une forte croissance au niveau mondial. Le chiffre d’affaires (source : PPR en millions de dollars, 1999). LVMH 8,091, Vendôme 2,452, Gucci + Sanofi 1,703, Tiffany 1,169, Max Mara 941, Giorgio Armani 894, Hermès 855, Escada 842, Prada 762, Chanel 629, Versace 553, Bally 527, Ferragamo 456, Burberry 418. Le chiffre d’affaires français (en %). Champagne 100, vins 85, mode-maroquinerie 75, cristallerie