Schema De Porter Danone

entreprises du secteur textile produisaient des vêtements dans les pays où elles les vendaient. Aujourd'hui, l'industrie textile est mondialisée; on trouve des usines de production de prêt-à-porter au Mexique, au Maghreb, en Roumanie, en Asie, et depuis quelques années, en Chine. Les grandes marques de prêt-à-porter ou celles du sports wear créent et conçoivent leurs produits aux États-Unis ou en Europe, puis les font fabriquer dans leurs usines délocalisées ou par des entreprises partenaires. La fabrication

SOMMAIRE I. Une explosion des échanges à l'échelle mondiale Le port de Shanghai II. La mondialisation, un processus mené par des acteurs puissants et variés DELL III. Une mondialisation inachevée et asymétrique qui suscite des réactions WWF La mondialisation est le processus d'ouverture de toutes les économies nationales sur un marché devenu planétaire. Ce phénomène est favorisé par l'interdépendance entre les hommes, la libéralisation

liaison entre marketing et production. Savoir raisonner en scénario de rupture, en DIAG on peut proposer une stratégie de continuation, mais il faut avoir étudié l’environnement, et que l’environnement continue d’évoluer dans le même sens. Voir schéma de l’entreprise cour de l’année dernière.   Incidence de l’art militaire : Stratégie = stratos = armée  agos = je conduis La stratégie est l’art de conduire des forces armées en vue de la victoire et/ou l’art de réfléchir aux moyens qui sont nécessaire

son évolution en GMS  1) En Octobre 2004 : contrat de coopération terrain avec Les Vins de Loire Ackerman  2) En Mars 2005 : idem avec Tradelink (Bières Corona, Rhum Bologne,..)  3) En Juillet 2007 : CCLF rachète la marque Danao au groupe Danone Eclor Développement :  Assure la couverture terrain sur les 2 réseaux Ambiant et Frais  Embauche des CS et CVR en GMS et passe de 11 à 31 personnes Le Réseau GMS Actuel  Constitué de professionnels dans 2 secteurs, liquides et

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence

................................................................. 26 B. Écoconception et design for recycling s’imposent ............................................................... 27 C. Les supports de manutention : l’exemple de Chep et de Danone .......................................... 28 VI. Les plates-formes et les entrepôts verts .......................................................................... 29 A. Conception des bâtiments ..........................................

organisé (Les doubles flèches symbolisent des relations de marché et d’organisation) Source : d’après BELLON Bertrand. (1991) : L’organisation, clef de l’efficacité industrielle, ONUDI, séminaire sur la GSDI, 14-21 novembre. Commentaire du schéma : on admet que l’entreprise est un partenaire à l’intérieur d’un réseau d’acteurs. Qu’elle le veuille ou non, elle est incluse dans un réseau concurrentiel comprenant ses clients, ses fournisseurs et partenaires, son banquier tout comme l’Etat sous

rêve, de repères) pour eux aussi et non pas exclusivement pour les clients. CONCEPTS ET IDEES CLES Composition de l’ouvrage Quatre chapitres regroupés en deux parties principales (tendances, conséquences). Idées principales « Danone licencie, licencions Danone de nos caddies »… ces phénomènes de boycott sont l’expression d’une profonde mutation sociétale : un nouveau consommateur, recherchant la satisfaction dans l’immédiateté et les valeurs partagées, replié sur son foyer, s’épanouissant

fois pour la conduite des équipes et pour la GRH. La démarche dépend de l’usage que l’on veut faire de la compétence. Les cas suivants sont des différents types. P. GILBERT – Déc. 2005 – HEC Genève Six exemples 1. 2. 3. 4. 5. 6. Arcelor Danone CNES Thalès Umicore BU Zinc Synergie P. GILBERT – Déc. 2005 – HEC Genève Arcelor Enjeu : Accompagner la modernisation du process 42 000 personnes dans le Groupe Contexte interruption des mesures de départ anticipé un besoin de compétences

la zone dollar sont complémentaires. Des fonds importants transposés de la BCE (Banque Centrale Européenne) à la FED (Banque Centrale Américaine) ont sauvé une crise financière prévisible après la crise du 11 Septembre. Wall Street avait fermé ses portes pendant 4 jours pour protéger ses actions. L’Europe avait en même temps protégé la bourse américaine en utilisant des sortes de pare-feu sur les actions américaines. Le 11 Septembre a permis aux ONG d’avoir une écoute et un certain pouvoir. Deux