Schema De Porter Danone

L'Etat a certes moins de prise sur le développement de ces dernières mais disposent de plusieurs moyens pour favoriser les implantations. Au Maroc : le secteur privé domine largement, mais le groupe Centrale laitière (dans laquelle Danone possède 20 % des parts) monopolise 35 % des capacités de transformation, assure 60 % des ventes de lait frais usiné et 80 % des ventes de yaourts usinés. Cette entreprise mène une politique très offensive pour conserver sa prééminence, créant des

l'entreprise, ou le groupe d'entreprises, qui en assure la vente au détail et qui est le propriétaire de la marque sous laquelle il est vendu". On oppose donc les MDD aux Marques Nationales (MN). Les MN sont les produits des grands producteurs (Nestlé, Danone, ... ) qui sont disponibles dans la plupart des enseignes. Comme ces produits ne dépendent pas du distributeur et sont vendus en même temps dans plusieurs circuits des la Grande Distribution (GD) : Carrefour, Leclerc ou Auchan, ils sont Annexe

ou encore du champs concurrentiel mondial. On comprend toute l'utilité fondamentale de la veille, de la flexibilité. Juste à temps et EDI doivent jouer à plein dans les entreprises, mais cela est rarement le cas. Les entreprises cherchent à faire porter les risques par les tiers et cherchent à améliorer les compétences de leurs employés. En effet, la flexibilité ne peut être obtenue qu'avec des hommes et des femmes formés pour réagir et innover. L'innovation constante permet de se différencier, notamment

de distribution. Ex n°1 Le développement de la vente sur internet oblige les entreprises à revoir leur structure dans la mesure où l’accueil des clients et la fonction logistique prennent une dimension stratégique Les innovations peuvent aussi porter sur les processus de fabrication et l’organisation interne. Ex n°2 : Le développement des systèmes d’information a, d’une part, fait émerger un nouveau service chargé de sa gestion et, d’autre part, modifié la façon de travailler de l’ensemble des

Afin que l’analyse puisse donner une vision globale et en permettre la compréhension, des annexes plus explicites telles que des matrices, des synthèses d’études sont les bienvenues. 13 III- STRATEGIES D’ENTREPRISE 1. Diagnostic Stratégique Schéma des deux approches complémentaires du diagnostic stratégique : SWOT Interne (Entreprise) Forces / Faiblesses & Ressources / Compétences (Que savons-nous faire ?) Capacités Stratégiques de l’entreprise – ATOUTS Potentiel / Aptitudes

(stage 6 mois)  2010  (stage 3 mois)    2010  (stage 3 mois)    2009  (stage 3 mois)     2009  (stage 3 mois)    Conseil Ingénierie Développement (C.I.D) – Chef de projet génie civil  Etude génie civil et financière pour la réalisation du port de Safi    Laboratoire public d'essais et d'études (LPEE) – Ingénieur d’études  Projet d’expertise bâtiment : surélévation de bâtiment à usage universitaire    TECTONE B.E.T – Ingénieur d’études  Etude de dimensionnement de bâtiment touristique en zone portuaire (Tanger‐Med) 

low cost AH. D) Une logique de création de valeur. Comment les produits créent de la valeur : Carrefour de 3 donnés: * Rareté. Marché de rareté ou d'abondance. * La pertinence. Correspond aux attentes? * Et la demande. Ex: Yaourt de Danone. Ali-cament. S'il n'y avait qu'une seule position idéale, la strat n'aurait pas intérêt. Les entreprises seraient confrontés à un impératif simple: gagner la course pour la découvrir et se l'accaparer (benchmarking) (imitation) ( faire comme les

Stratégie de stratégie de l’entreprise à l’internationalDéfinitionLa stratégie est une trajectoire sur une perception dynamique, chaque action en s’intégrant et en renforçant les opérations précédentes consolide et détermine les manœuvres futures.Dans une perception statique, c’est le positionnement concurrentiel en un instant T, ce positionnement a pour but de surclasser les concurrents et de prendre un avantage concurrentiel durable. EX : les segments démarchés visé, la valeur créer pour les clts

continentale et Monaco. Travaux à réaliser 1- Identifiez le domaine d’activité stratégique (DAS) sur lequel Telemarket exerce son activité. 2- Procédez à un diagnostic stratégique externe de Telemarket : a. En vous aidant des travaux de Mickaël PORTER, dégagez les menaces et les opportunités du DAS. b. En utilisant la méthode PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise. 3- Procédez à un diagnostic stratégique interne de Telemarket. 4- Faites une synthèse du diagnostic stratégique et

le DAS, soit elle décide de se battre pour conquérir des parts de marché et ainsi augmenter la rentabilité. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidités. Cette matrice permet non seulement l'évaluation de chaque DAS, mais aussi de porter un jugement sur l'équilibre d'ensemble des activités de l'entreprise et de découvrir les manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la composition du portefeuille. L'idéal est que le portefeuille d'activités, pour être performant