Secteur Bancaire Ressources Humaines

 Sommaire Introduction 2 Partie I : Présentation et Description du GBP: 4 Partie II : La politique marketing dns le domaine bancaire 17 Conclusion 37 Introduction Depuis les années 80, le domaine bancaire a connu de profonds bouleversements, sans doute plus remarquable que ceux de tout autre secteur: dérégulation, concurrence accrue mais aussi modification des activités et des coûts d'exploitation face à une clientèle plus exigeante, mieux formée et informée. Le nouveau

structurés Président : Dr Lhachemi Siagh Modérateur et rapporteur : Mr Said Boumaza Partie 1 Au cours de cet atelier et suite à la présentation des différents types de financements (BOT, BOOT…), l’accent à été mis sur la capacité installée de la place bancaire algérienne et ses limites dans le financement de ce type de projet capitalistique, ceci pour plusieurs raisons : • Limitation des crédits pour un seul opérateur à 25 % des fonds propres de la banque (dans le cadre des règles prudentielles) • Interdiction

Stratégie bancaire Bibliographie : - Monique Zollinger & Eric Lamarque – Marketing & stratégie bancaire – Dunot – 5e édition (2008) - Helfer et al « management stratégique » Supports sur EPI, imprimable pour faciliter prise de note Examen : 2h / 3 questions : Cours en stratégie bancaire → annales sur EPI (5points) Cours en marketing bancaire (5points) Cas d’application en stratégie et marketing bancaire → choix Se tenir au courant de l’actualité – évaluer les différents aspects de la stratégie &

Etude de cas La banque du Pays du Bon Vent Vers une gestion stratégique des Ressources Humaines Table des matières 1) Faire un diagnostic des R.H. en 2014 avec les outils de diagnostic appropriés, appliquée aux R.H. 3 2) Définir la politique RH la plus cohérente et argumenter ses choix stratégiques 7 3) Élaborer un plan de mise en place d’une G.P.E.C. à horizon 2017 (3 ans) 11 4) Estimer les besoins futurs (faire un scénario et identifier des écarts éventuels et les éventuels problèmes liés à

la concrétisation de nos acquis et de l’adaptation de notre formation aux attentes du marché de l’emploi ; j’ai choisi de passer mon stage au sein de «La société générale ». Ce choix m’a été dicté par le fait que mes connaissances dans le secteur bancaire ne peuvent que s’améliorer dans un milieu pareil. Ce stage me semble être une bonne occasion de mettre à l’épreuve les connaissances théoriques que j’ai nouvellement assimilées au cours de ces trois dernières années et de les appliquer aux conditions

................................................................................... 5  Partie I : LA REFORME DU SECTEUR BANCAIRE  ...................................................................................... 7  . Chapitre I : L’aspect organisationnel du système bancaire marocain  ................................................ 7  . Section I : La structure du système bancaire  .................................................................................. 7  . A‐  Les autorités de tutelle 

exerçant au sein de la CRCA, je ne saurai les remercier assez de la qualité de l’accueil qu’ils m’ont réservé malgré leurs nombreuses préoccupations et des conseils éclairés qu’ils m’ont prodigués tout au long de ce travail. Grâce à leurs qualités humaines, leurs rigueurs, leurs compétences et leurs sagesses exemplaires, j’étais encouragées et inspirées dans mes efforts pour l’accomplissement du rapport. En fin, je veux remercier tout le corps professoral de l’Ecole Supérieur de Technologie de Meknès

BANQUES CONTEXTE ET INTERET « Un client fidélisé coûte cinq moins cher qu’un nouveau client », cette règle marketing semble très utilisée par les entreprises à l’échelle des ressources humaines pour conserver leurs cadres. Si la fidélisation des cadres constitue un enjeu majeur pour les responsables ressources humaines, il n’en demeure pas moins que les moyens à utiliser pour ce faire sont importants et que le résultat n’est pas automatiquement garanti. En effet, avec la concurrence liée à

Faible pouvoir de négociation envers les fournisseurs (car peu nombreux), notamment vis-à-vis des délais de paiement)  2 sites de production + un magasin d’usine situé à Cholet  Capacité de Cholet : 80% de la production  Cycle de production, secteur d’activité limité  MP commandées en flux tendu  Stock tampon (limiter l’évolution des prix d’achat)  Frais de ravalement = 140 000 €  Bâtiments vétustes = 640 K€  Charges Seveso II = 100 k€  Coût d’entretien = 150 k€  Coût d’investissement

avait pour objectifs (i) d’accélérer la modernisation des infrastructures d’appui au secteur industriel, (ii) de renforcer les bases de la formation professionnelle, (iii) de diriger les financements vers les investissements productifs des entreprises, notamment des PME, (iv) d’améliorer la productivité et la qualité du tissu industriel 1. Le succès du PEDIP, qui s’est traduit par l’émergence de nouveaux secteurs industriels, le développement d’activités à forte valeur ajoutée et des créations d’emplois