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interculturel………………………………………………………………………………….. 17 III- Le management interculturel, outil de gestion qui intègre la culture d’entreprise et les spécificités culturelles……………………………………………………………. 22 A) Elaboration d’un outil de gestion des disparités culturelles au sein des organisations : le management interculturel………………………………………………………………... 23 B) La mise en pratique du management interculturel……………………………………. 30 Conclusion…………………………………………………………………………… 37 Bibliographie………………………………………………………………………… 39 Introduction

d’une vision taylorienne centrée sur la tâche à une vision « plus humaine » qui tient compte de la diversité des acteurs dans l’organisation. Si le contrôle de gestion continue aujourd’hui à connaître cette évolution, c’est bien parce que les organisations sont devenues plus complexes et l’environnement plus incertain. Par conséquent, les managers doivent, plus que jamais, assurer à la fois la cohérence de leurs objectifs et la coordination de leur action. Cette cohérence et cette coordination impliquent

par la recherche de la qualité totale. Toute organisation veut satisfaire au mieux possible, les besoins exprimés ou peut-être potentiels des clients. La satisfaction des clients est présentée par le célèbre trio "délai / qualité / prix". La qualité est principalement liée à la satisfaction des besoins d’un utilisateur, elle se constate au moment de l’usage du produit ou du service. Cependant, cette aptitude à satisfaire demande une organisation de l’entreprise autour de cette notion, depuis

bureautique pour tendre vers un volet de plus e n plus accès hommes étant un leviers stratégique dans le développement des structures. La création de la fonction « personnel » est due à 2 facteurs : - la croissance des organisations - les contraintes que les organisations supportent tel que : o les évolutions du marché au niveau technologique o les contraintes économiques, juridiques et sociales (nouveaux textes de loi, gestion des conflits sociaux Le DRH doit-il être

des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées ».                                                            - André Vacquin, sociologue des organisations : « Le contrôle interne est un outil de mesure responsabilisant de la performance individuelle et collective. C’est la meilleure barrière contre les contrôles pervers qui peuvent être pratiqués ». " Le contrôle interne est l’affaire de tous

Malgré de ces nombreuses missions et activités, les services de personnel n’ont eu qu’une place mineure dans l’organisation au début du XX siècle. Mais au fur et à mesure ce rôle était appelé à évoluer jusqu’à un statut à part entière dans les organisations aujourd’hui. Les expériences d’Elton Mayo dans les usines de la Western Electric sur l’influence des conditions du travail sur la productivité, ont interrogé la place et importance de la motivation au travail en donnant naissance à l’école

formation vente et négociation commerciale MODÈLE TYPE DE FICHE "PROSPECT ENTREPRISE" Auteur de la fiche : Date : LES COORDONNÉES DU PROSPECT Nom de l'entreprise : Adresse : Site Internet : Tel : LA PRÉSENTATION RAPIDE DU PROSPECT Activité : Chiffre d'affaires : Effectif : Environnement économique du prospect : positionnement actuel/futur, points forts/points faibles... : Dirigeant : nom, profil... Nos interlocuteurs : noms, coordonnées, profils, pouvoir de décision, centres

et à mesure 3.2.- Validation 3.3.- Supervision IV.- Mise en œuvre de la FRAP 4.1.- Constat 4.2.- Causes 4.3.- Conséquences 4.4.- Recommandations conclusion Bibliographie Introduction Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontées à l’amélioration de leurs performances dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Cette amélioration est de plus en plus recherchée au travers d’une décentralisation de la décision pour en assurer la pertinence

recouvre-t-elle vraiment ? - Quels sont les moyens pour la mettre en évidence ? - Comment peut-on en tirer partie ? La culture d’entreprise est un ensemble de croyances, de pratiques, de rites, de tabous et d’évidences partagés par les membres d’une organisation. Elle s’est construite au cours de l’histoire, souvent pour faire face aux problèmes rencontrés par l’organisation. Elle opère la plupart du temps de façon inconsciente dans l’esprit des salariés. La culture d’entreprise, pour quoi faire ?

Cas EUROCOPTERSchéma d’analyse stratégique Groupe 1 14/04/2010 Introduction Les pratiques effectives observées dans les organisations montrent que le diagnostic stratégique constitue la 1ère étape du processus d’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Il consiste à identifier et à structurer les problèmes, à repérer les menaces et les opportunités que présente l’environnement. Cette analyse prospective porte sur les court, moyen et long termes. Elle consiste à mettre toutes les données