Solide de Johnson

déséquilibres sociaux aboutit dans les années 1960 à une crise de confiance des Américains dans la vertu d'un système considéré jusqu'alors comme un modèle. Conscients de cette détérioration du modèle américain, les Présidents démocrates Kennedy (61-63) et Johnson (63-68) tentent de porter remède aux maux de la société américaine. Kennedy est persuadé que le système se détruirait si on ne corrigeait pas les inégalités engendrées en matière sociale par la doctrine du "laissez-faire". Convaincu de son droit à

du marché sur la période 2007-2010 FEBREZE n’a pas perdu de part de marché et continu sa lente croissance en passant de 4,8% à 5,5%. 2) ANALYSE DE LA CONCURRENCE Le leader est AIR WICK de Reckitt Benckiser avec 30,8% et le second Brise de Johnson SC avec 20,0%. Les MDD (marques de distributeurs) ont 20,6% de part de marché en valeurs. BRISE et AIRWICK ont respectivement augmenté leur part de marché de 1 et 0,8 point. Aucune marque en particulier n’a d’ascension fulgurante. Par contre AMBI

la pauvreté et l’analphabétisme d’une partie de la société indienne sont des freins à son intégration. L’enjeu, pour les pays émergents, est donc de construire un modèle moins dépendant des exportations, s’appuyant sur un marché intérieur plus solide. C. Les périphéries, espaces moins intégrés. Échelle mondiale : un certain nombre d’états sont à l’écart des échanges liés à la mondialisation. Ce sont les PMA (pays les moins avancés) qui sont 47 dans le monde. Ces pays cumulent les difficultés

organizations of four major Japanese automotive manufacturers in 1996 34 Figure 2. Toyota Group Information 41 Figure 3. Toyota: 6 steps for developing deep partnership 44 Figure 4. Outstanding performance award of Toyota’s supplier Johnson Controls 46 Figure 5. Example of a lean map of process 53 RÉSUMÉ Dans l'industrie automobile, la relation avec les fournisseurs est la clé. Un ensemble des outils de SRM

annuelles pour de nombreux groupes comme l’indique le tableau ci-dessous. DESS Gestion des Industries du Luxe et des Métiers de l’Art Université de Marne La Vallée 13 Management stratégique – Innovations en cosmétiques de luxe Société Johnson & Johnson Estée Lauder L'Oréal LVMH Poids des nouveautés 5 à 10% du chiffre d'affaires 33% des ventes en volume réalisées par des produits lancés au cours des 3 années précédentes Lancement régulier de nouveaux produits dans toutes les

ventes). En septembre 2000, le Groupe Publicis s'introduit aussi à la Bourse de New-York. En juin 2000 Publicis créé la surprise en rachetant l'agence britannique Saatchi & Saatchi. De notoriété mondiale, ce réseau publicitaire s'était bâti une solide réputation en matière de créativité. Ceci représente une nouvelle étape pour le groupe aux Etats-Unis. Parallèlement, la croissance internationale de Publicis se poursuit, et une nouvelle étape est franchie en matière de communication santé, avec

de San Francisco, elle fut conseilliére a la sécurité sociale entre 2001-2005 sous le premier mandat de George W. Bush.C’est dans l’Alabama de la ségrégation, du racisme et des violences envers les Noirs que Condoleeza Rice s’est bâti une carapace solide. Face à l’adversité, elle montre son courage et ne renonce pas. Ses parents croient en elle. A peine âgée de quatre ans, elle donne son premier concert de piano. Travaille sans cesse à l’école, au point d’entrer à l’université avec deux ans d’avance

situation de départ et la situation d'arrivée. Ils doivent être positifs, construc- tivistes, et non de simples réponses à une pression ou une contrainte. Si elles existent, elles doivent être considérées comme des occasions de construire un avenir plus solide pour l'organisation. L'aspect « partage » se base sur le postulat qu'une mesure partagée est mieux acceptée. En associant les acteurs dans la conception du projet, on favorise l'appropriation et l'acceptation, conditions sine qua none de réussite

(64 % du marché, + 0,3 %) qui prennent le pas sur le « bain » en chute libre (11 % du marché, -3 % en valeur) et par celle des savons liquides (10 % du marché, +4,6 % en valeur) qui tendent à supplanter les savons solides. En moyenne, un ménage français achète un peu plus de 8 savons solides chaque année. Ce qui représente un chiffre d’affaires encore conséquent : 155 millions d’euros en 2007 (15 % du marché) malgré une baisse constante (-5,1 % en valeur, -6 % en volume). A noter : le fort taux de pénétration

en PdM Rentabiliser Envisager le désengagement Potentiel de l’Industrie Largeur de gamme de pdts Comportements d’achats Barrières à l’entrée Technologies Flux de liquidités générés Orientations stratégiques 18 D’après Johnson & Skolls « Stratégique » 3.3 - La courbe d’expérience (BCG 60) Coût unitaire en € par produit 100 60 1M 5M Production cumulée par produit en millions 19 Nombreuses Fragmentés Peu nombreuses Sources de différenciation