Stratégie De Différenciation De Quick

naturellement l’ouvrier est paresseux donc il met en place des process de travail : pour augmenter la productivité et l’efficacité il y a une procédure à respecter. Il est l’auteur le plus important. Le taylorisme n’est pas mort : ex : à Mc Do et à Quick tout est normalisé pour que n’importe qui mange un Mac Do : le burger doit avoir le même goût partout, à PSA Ono-toyotisme : intégration du capital, on est dans les 10ères puissances économiques, usine dans Shangaï : il y a du taylorisme : pas d’intégration

utilisés dans d’autres contextes. Une version antérieure et raccourcie du chapitre 4 sur la « singularisation de la prestation » a fait l’objet d’une publication dans la revue de l’Ecole des Mines sous la référence : « Bourgoin, A. Mutations et stratégies émergentes sur le marché du conseil en management, Revue des Ingénieurs, 2010 ». 10 Une version modifiée du chapitre 5 sur « la montée en compétence du consultant » a été présenté à la conférence EGOS en 2013, en collaboration avec Jean-François

plus fréquente qui correspond plus directement à l’objet de la relation de franchise. Le nombre de franchises dépendra de l’évolution du réseau et de la stratégie du franchiseur en matière d’organisation de don réseau. La franchise à double niveau: on distingue deux cas dans ce réseau de franchise : o double niveau par différenciation des missions confiées aux franchisés. Le réseau de franchise répartit les tâches entre deux catégories de franchisés. Certains reçoivent l’intégralité

plus fréquente qui correspond plus directement à l’objet de la relation de franchise. Le nombre de franchises dépendra de l’évolution du réseau et de la stratégie du franchiseur en matière d’organisation de don réseau. La franchise à double niveau: on distingue deux cas dans ce réseau de franchise : o double niveau par différenciation des missions confiées aux franchisés. Le réseau de franchise répartit les tâches entre deux catégories de franchisés. Certains reçoivent l’intégralité

MANAGEMENT RESSOURCES HUMAINES Finance • Comptabilité MARKETING COMMUNICATION FINANCE COMPTABILITÉ MANAGEMENT INDUSTRIEL Hélène Löning Véronique Malleret • Jérôme Méric • Yvon Pesqueux Ève Chiapello • Daniel Michel • Andreù Solé STRATÉGIE POLITIQUE D’ENTREPRISE AIDE À LA DÉCISION 3 e édition LE CONTRÔLE DE GESTION H. LÖNING • V. MALLERET J. MÉRIC • Y. PESQUEUX et al. GESTION SUP Cet ouvrage présente les aspects organisationnels et les outils classiques du contrôle

mesure des performances Section 1 Section 2 58 59 60 61 63 64 64 65 66 Section 3 Comment contrôler un processus ? 1 2 3 DEUXIÈME PARTIE LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : DES OUTILS PRIVILÉGIANT L’ÉMERGENCE ET LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE 4 LA DÉMARCHE OVAR Définitions 1 2 3 Les objectifs Les variables d’action Les plans d’action 75 76 76 77 79 Section 1 Table des matières VII Section 2 Les étapes de la démarche OVAR 1 2 3 Présentation de la démarche Les grilles

2. Question de recherche…………………………………………………………..6 3. Intérêt de la recherche dans le contexte tunisien……………………………...7 4. Positionnement théorique de la recherche……………………………………..8 5. Positionnement épistémologique de la recherche…………………………….14 6. Stratégie de Recherche et démarche vers le terrain………………………….17 7. Présentation du plan et justification de sa structure………………………...18 CHAPITRE 1 : FONDEMENT THEORIQUE DU CONCEPT DE VEILLE STRATEGIQUE……………………………..……………………20 Introduction…………………………………………………………………………………

histoire, avec un passage à un nouveau modèle économique se traduisant notamment par un mouvement de concentration des opérateurs du Top-10, les deux leaders (Loxam et Kiloutou, qui représentent 35 % du CA sectoriel) s’engageant très nettement dans une stratégie de croissance externe. Dans le même temps, les barrières à l’entrée y sont extrêmement fortes : taille du réseau de distribution (nombreuses agences nécessaires pour une couverture géographique optimale), intensité capitalistique, etc. Parmi les

et organigramme détaillé du Groupe 1 28 28 32 35 40 41 Document de référence Renault 2009 1.2 L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN 6 6 7 9 20 23 1.2.1 Objectifs de l’Alliance 1.2.2 Structure opérationnelle de l’Alliance 1.2.3 Les synergies 1.2.4 Stratégie et résultats de Nissan en 2009 1.2.5 Performance commerciale globale et indicateurs financiers de l’Alliance 5 1 RENAULT ET LE GROUPE PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1.1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1.1.1 CHIFFRES CLÉS

et une cinquantaine de serveurs, et conduisant une quinzaine de projets par an. L’infogérance a permis de moderniser les réseaux, de renouveler les équipements, de proposer davantage de services en ligne parce que concentrés sur l’essentiel : la stratégie. L’externalisation des systèmes d’information a aussi permis de générer d’importantes économies de gestion. Depuis l’été 2009, en se convertissant progressivement à la ToIP (communication par Internet), la mairie d’Issyles-Moulineaux a réduit ses