Stratégie De Différenciation Logan

Business strategy 1) Analyse des DAS a) Les différentes DAS du groupe 2) Stratégies génériques a) Stratégies de différenciation b) Stratégies de domination coûts et volume 3) Marques forteresse B. Corporate strategy 1) Spécialisation recentrage 2) « premiumisation » 3) Désendettement C. L’internationalisation du groupe * Quatrième partie : déploiement et stratégies A. Fusions/acquisitions/alliances= croissance externe 1) Les différentes opérations

Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat 1. La logique entrepreneuriale La logique entrepreneuriale est un état d’esprit qui caractérise

comme le risque perçu par le consommateur, la variété de l’offre ou encore la pression du temps. Un critère de choix est dit déterminant lorsqu’il est important dans le choix du consommateur ; il devient discriminant dès lors qu’il permet une différenciation du produit aux yeux du consommateur. Le choix d’un produit par le consommateur peut se faire : - Soit par pondération des différents critères pour chaque produit, le produit retenu étant celui qui obtient la meilleure note pondérée (modèle

comme le risque perçu par le consommateur, la variété de l’offre ou encore la pression du temps. Un critère de choix est dit déterminant lorsqu’il est important dans le choix du consommateur ; il devient discriminant dès lors qu’il permet une différenciation du produit aux yeux du consommateur. Le choix d’un produit par le consommateur peut se faire : - Soit par pondération des différents critères pour chaque produit, le produit retenu étant celui qui obtient la meilleure note pondérée (modèle

|Or, aucun de ces marchés n’a tenu ses |ce qui explique par exemple le fait que | | |promesses, et les chiffres de croissance |Renault soit présent avec sa Dacia/Logan. | | |apparaissent maintenant trop optimistes. | | | |Sur les marchés traditionnels les taux de |Nouveaux

Stratégie de l’Entreprise – A. Le Flanchec Fonctionnement du cours 12 séances de cours : connaissances théoriques 12 séances de td : application du cours autour de cas pratiques Contrôle continu : exposé oral par groupes sur un cas pratique, interrogation de mi-parcours et participation. Examen terminal : question de cours (3 à 5) et cas pratique. Chapitre 1. Définition des concepts clés 1- Qu’est- ce que la stratégie ? Définition de Chandler : « La détermination des buts et des objectifs à long

et organigramme détaillé du Groupe 1 28 28 32 35 40 41 Document de référence Renault 2009 1.2 L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN 6 6 7 9 20 23 1.2.1 Objectifs de l’Alliance 1.2.2 Structure opérationnelle de l’Alliance 1.2.3 Les synergies 1.2.4 Stratégie et résultats de Nissan en 2009 1.2.5 Performance commerciale globale et indicateurs financiers de l’Alliance 5 1 RENAULT ET LE GROUPE PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1.1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1.1.1 CHIFFRES CLÉS

est réduite et le manque de temps explique le succès des plats à portion unique. Ex : La crise économique a entraîné une baisse des revenus ou une dégradation du pouvoir d'achat, dans ce contexte il est apparût intéressant pour Renauld de lancer la logan. • On doit constamment suivre l'évolution du comportement d'achat et de consommation du client auquel on s'adresse. Qui achète, qui consomme notre catégories de produits? Quoi, quelle marque? Combien? Où? Comment? Quand ( stocke t-il?)?

entreprises des pays développés sont principalement des stratégies de spécialisation vers le haut de gamme, soit de différenciation par l’innovation. Enfin, le développement international semble s’imposer à un plus grand nombre de firmes. Les PME commencent à participer également à ce mouvement de mondialisation (Etude KPMG, 2006), il convient alors de s’interroger sur les réponses stratégiques développées par ces dernières. Si la stratégie classique des PME, du fait de leurs ressources moindres

dynamique. Entre les deux formes extrêmes du fordisme et du toyotisme qui privilégient des relations unidirectionnelles (de l'amont vers l'aval, et réciproquement) il subsiste tout un espace mal théorisé. Il concerne les relations entre les stratégies des constructeurs automobiles en matière de positionnement sur le marché (constitution de la gamme, constitution et/ou pénétration sur de nouvelles niches, multiplication et/ou réduction des options, système de tarification, etc.) et la flexibilité