Stratégie De Spécialisation Et La Pme

sous-traitance ainsi que la forte concurrence interne et externe des entreprises afférentes du même domaine des réalisations mécanique de la sous-traitance. • Suite à ce constat, le management de l’entreprise a fait entreprendre deux politiques stratégies en amont et en aval à travers : POLITIQUE DIVERSIFICATION [pic] Des marchés Des gammes de produits • A propos

nouveau métier, celui de l’ingénierie financière qui s’intéresse également aux chefs d’entreprises avec les montages propres à la gestion de leurs patrimoines privés et professionnels, souvent fortement imbriqués. L’ingénierie financière est une spécialisation qui se trouve à la croisée des domaines de l’actuariat, du financier, de l’économique, du juridique et du fiscal. Elle peut se définir comme l’aptitude à imaginer et à mettre en œuvre des montages financiers parfaitement adaptés aux besoins et

: DELOCALISATION DE LA PRODUCTION, CONCENTRATION DE LA DISTRIBUTION ET La mondialisation des échanges symbolisée par le démantèlement des quotas d importation de produits chinois a contraint l industrie de l habillement à élaborer différentes stratégies. L organisation des entreprises se concentre d une manière générale, sur les activités de création et de distribution. La production est sous-traitée vers les pays du Maghreb, d Europe de l Est voire d Asie. La distribution a fortement évolué avec

 à  chaque  niveau  ?   Quel  est  le  nombre  de  niveau  hiérarchique  ?   A. LES  STRUCTURES  FONCTIONNELLES   Les  structures  fonctionnelles  concernent  surtout  les  PME  car  si  elle  est  trop  diversifiée,  cette   structure  ne  correspond  pas  (Pb  des  GE).   L’avantage   de   cette   structure   est   quel   est   clair   et   simple

STRATEGIE ET PME : PEUT-ON PARLER DE « STRATEGIES ENTREPRENEURIALES » ? Claude ETRILLARD Université de Bretagne Sud 8, Rue Montaigne, BP 561 56017 VANNES Cedex Claude.Etrillard@univ- ubs.fr Bur : 02.97.62.64.83 Fax : 02.97.62.64.77 Résumé : Le concept de «Stratégie Entrepreneuriale », issu de la volonté de réintroduire une dimension proactive dans les évolutions stratégiques des grandes entreprises, emprunte un certain nombre d’éléments au champ de l’Entrepreneuriat. Inversement et paradoxalement

 à  chaque  niveau  ?   Quel  est  le  nombre  de  niveau  hiérarchique  ?   A. LES  STRUCTURES  FONCTIONNELLES   Les  structures  fonctionnelles  concernent  surtout  les  PME  car  si  elle  est  trop  diversifiée,  cette   structure  ne  correspond  pas  (Pb  des  GE).   L’avantage   de   cette   structure   est   quel   est   clair   et   simple.

__________________________________________________________ Partie III : La stratégie des entreprises Chapitre 11 : Le diagnostic stratégique MOTS CLES - Autofinancement - Bilan Social - Compétitivité - Chandler - Cession d’actifs - Crédit Bail - Diagnostic interne/externe - Equilibre financier - Externalités - Flexibilité - Innovation - Modèle de Porter - Modèle Ressources-Compétences - Modèle SWOT - Plus-value - Paradoxe d’Icare - Productivité - Qualité - Rentabilité - Segmenter - Sous-traitance - Stratégie sociale 1 Introduction Les

stratégique   La stratégie   Le diagnostique stratégique   Les options stratégiques •  concurrentielle   Les politiques relationnelles, leur dynamique   La veille, la prospective, l’intelligence économique •  Technologique   Les ressources et compétences   L’innovation 2 Veille concurrentielle M2 EMI / ESAM- IAE Lille © Jérôme Ibert Les différentes étapes  de la veille stratégique Veille stratégique Technologique Concurrentielle Commerciale Globale PME PMI Grandes

trouver des débouchés à l’étranger pour survivre. Des étiquettes ont été ainsi réalisées pour des vêtements de luxe ou pour des flacons de parfums. Pour les PME, l’internationalisation est souvent le prolongement naturel d’une stratégie de spécialisation : elle permet, sans sortir de son métier d’origine, d’éviter les risques de la spécialisation et d’offrir des perspectives de croissance. Les ventes à l’international peuvent compenser un ralentissement de croissance économique et permettent de répartir

les déréglementations 47 Chapitre 3 Les stratégies des FMN 51 Section 1 : Stratégies de localisation, L’attractivité territoriale, le risque pays 51 Section 2 : la réorganisation des firmes sur une base globale. 60 Section3 le développement des services 79 Conclusions: 89 Chapître 4: un rôle accru pour les PME au niveau mondial 90 Section 1: Cohérence des politiques; thèmes à considérer: 91 Section 2: amélioration de la compétitivité des PME par l’établissement de liens 97 -------------------------------------------------