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SOMMAIRE Quelle stratégie de sécurité pour l’Europe (2003) ? INTRODUCTION I – La stratégie européenne de sécurité de 2003 A. Les défis mondiaux et les principales menaces 1. Le terrorisme 2. La prolifération des armes de destruction massive 3. Les conflits régionaux 4. La déliquescence des Etats 5. La criminalité organisée B. Les objectifs stratégiques et les implications politiques pour l’Europe II - La mise en œuvre de la stratégie européenne de sécurité et les perspectives d’avenir

définitions on peut qualifier l'audit fiscal d'une expression d'opinion ou d'appréciation d'une conjoncture fiscale d'une entreprise. - L'audit fiscal permet de réaliser le diagnostic des obligations fiscales de l'entreprise ... de faire le point sur la stratégie fiscale de l'entreprise et proposer le cas échéant des solutions de nature à rendre la gestion fiscale plus performante en diminuant la charge fiscale39(*) . - L'audit fiscal permet d'établir un diagnostic des obligations fiscales de l'entreprise

de liberté dans ses tâches d’exécution, pour aller vers un produit ‘valeur ajoutée’, soit en non blocage (passivité), soit en création (efficience), cette perspective doit nous stimuler à la mise en route d’un tel processus de changement. 4. Stratégie du changement Le plan de progrès “ OBJECTIF-QUALITE ” repose sur : A. La fixation des objectifs négociés. B. La responsabilisation et formation des cadres. C. L’évaluation sur base des résultats. Nous allons à présent analyser plus concrètement

maturité : se positionner dans une activité en croissance afin de bénéficier de relais de croissance - Comment ? Stratégie de diversification concentrique : se développer dans une nouvelle activité en s'appuyant sur les savoir-faire (technologies, techniques ainsi que les canaux de prospection et de distribution) qu'on maitrise déjà Parallèlement, décision de réorganiser du secteur aval La stratégie du groupe nécessite d'énormes ressources financières : en a-t-elle les moyens ? Quid de sa structure financière

directeur général d’United Biscuits France. 2010 : +1% de volume car baisse du prix des MP = Prix inférieurs = guerre des prix = augmentation du volume Slide 3 : Parts de marché en volume Slide 4 : Parts de marché en valeur Slide 5 : Les stratégies Kraft Foods : Acquérir le spécialiste des bonbons Cadbury, pour ainsi se diversifier au maximum et dépendre un peu moins des résultats de sa filiale LU. United Biscuits : Multinationale britannique Baisse touche surtout BN, qui a perdu

PLAN DU TRAVAIL 1-Présentation générale d’INWI 2-La stratégie d’INWI 3-Diagnostic interne (forces, faiblesses) 4-Diagnostic externe (opportunités, menaces) 5-Le modèle S.W.O.T 6-Conclusion I. P r é s e n t a t i on g é n é r a l e : inwi est la nouvelle marque de téléphonie de Wana Corporate. Bien plus qu’un nouveau réseau GSM, inwi est une marque globale avec sa vision et ses valeurs qui guident l’ensemble des actions de l’entreprise et de l’expérience

travail. En effet, les changements d’organisation nécessitent de maitriser les nouvelles conditions de travail et de sécurité, de gérer la politique de rémunération et de reconnaissance. Enfin le dernier axe portera sur la communication de la nouvelle stratégie et de son déploiement auprès des divers acteurs : aux différents sites pour anticiper les besoins en personnel, aux salariés et à ses représentants, aux actionnaires, partenaires et à la clientèle de l’entreprise et ce afin de faciliter le changement

performance. Pour Martory. B et Crozet. D (2001), le pilotage social consiste à assumer une vision volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est pas une activité administrative d’assistance mais une fonction à part entière au service des stratégies de l’entreprise. Nous pouvons déduire de cette définition que le pilotage social s’inscrit dans une vision stratégique du management des ressources humaines. Afin d’intégrer cette vision stratégique, le pilotage social repose sur des outils diversifiés

Quelle stratégie pour Electrolux ? Question 1 - Quel modèle de création de valeur ? Résistance à l'imitation Le fait d'allouer une part du budget importante au développement de nouveaux produits permet une forte réactivité. En effet, le temps que met un concurrent à imiter un produit permet à Electrolux d'en lancer un nouveau sur le marché. De plus, étant donné qu'à terme, les coûts de production seront sensiblement les mêmes pour tous, Electrolux a choisi d'investir 2% de son CA dans le marketing