Stratégie Groupe Total Sa

produits et des services, force des marques, Michelin conduit une stratégie de développement mondial et renforce dans tous les domaines son efficacité. Son but est de contribuer à la mobilité, faciliter et sécuriser les déplacements. [pic] L’entreprise compte 120000 salariés répartis dans le monde entier dans différents secteurs. Afin de mieux comprendre et appréhender ses différents marchés et définir la meilleure stratégie possible pour répondre aux besoins de ses clients, Michelin s’est organisé

Présentation du Groupe Total ! Activités principales Poids respectif des principales activités dans le chiffres d’affaires du groupe Amont 2010 2009 2008 11,63 12,24 13,48 Aval 77,38 76,54 75,30 Chimie 10,98 11,21 11,20 Holding NS 0,01 0,03 - La contribution de chaque secteur au chiffres d’affaires est stable sur toute la période - Le secteur aval représente plus des trois quarts de l’activité Amont Aval Chimie 11 % 12 % 77 % ! Une présence mondiale France 2010 (%) 2009

Partie 1 : ANALYSE COMMERCIALE STRUCTUREE DU RESEAU 1. CONTEXTE DU RESEAU 1) La structure du réseau La compagnie pétrolière de l’Est crée en 1990, appelée CPE, est l’une des filiales du groupe Total. Total est la deuxieme capitalisation boursiere de la place de Paris est de la zone Euro, elle possède 96 400 collaborateurs, est présent dans plus de 130 pays, explore et produit dans plus de 40 pays, produit du pétrole et du gaz dans 30 pays et son chiffre d’affaire en 2007 s’élève

PERNOD-RICARD que nous allons étudier. Depuis sa création en 1975, le groupe PERNOD-RICARD qui est le fruit d’une union entre deux sociétés françaises de spiritueux anisés Pernod créée en 1805, et Ricard créée en 1932, a toujours mis la qualité, l’innovation au centre de son processus de développement. Ce dernier a été très important au cours des 30 dernières années grâce à différentes acquisitions de plusieurs grands groupes comme le canadien Seagram en 2001, le britannique Allied Domecq en 2005

Deuxième partie : Analyse de la stratégie adoptée Chapitre 1 : Présentation de la stratégie adoptée par l’entreprise Section 1 : présentation des Domaines d’Activités Stratégiques ( DAS) Section 2 : présentation de la stratégie globale de l’entreprise Section 3 : présentation des axes stratégiques de l’entreprise Chapitre 2 : Analyse critique de la stratégie adoptée Section 1 : Rappel des faiblesses de l’entrepriseSection 2 : Analyse critique de la stratégie adoptée Section 3 : Analyse critique

|Le secteur bancaire a vu ces dernières années des mutations importantes dans son organisation propre et ses modes relationnels. Il se | |caractérise par une forte concentration. L'objectif suprême qu'est la rentabilité doit suivre une stratégie globale d'entreprise où tous les | |employés doivent avoir la motivation et l'envie d'aller dans le même sens. | |On constate que la plupart des firmes qui tentent à prendre

différenciants. Cette démarche impose aux opérateurs de repenser leur offre et leurs magasins, au-delà du simple « lifting », dans un secteur où la tendance se renouvelle rapidement et où l’expérience d’achat est primordiale. Afin de cerner les stratégies marketing déployées dans ce marché, Xerfi a analysé dans son étude les choix de positionnement d’une vingtaine de marques de bijouterie fantaisie. Parmi les cas d’école, l’autrichien Swarovski emprunte ainsi les codes du luxe et nourrit la même

| | Ressources propres | | | |  Immo industriel (1) |  | |  Cap propres (5) |  | | |BFR total (2) | | |Amort et prov (6) | | | |Emplois financiers | | |Resss d’endettement |

 Les stratégies des entreprises multinationales Les entreprises multinationales sont celles qui produisent dans plusieurs pays : l’exportation du produit est remplacée par la délocalisation de sa production. Les formes de la multinationalisation complètent les tendances observées dans la croissance des entreprises (modalités de la concentration - horizontale, verticale, ou diversifiées). Le principe est toujours le même : une entreprise devient multinationale pour augmenter son profit en réduisant

Etude de cas : le groupe BMW Dans quelle(s) mesure(s) ’électromobilité constitue-t-elle un axe stratégique garant d’un leadership durable pour BMW ? Janvier 2014 Sommaire Introduction ................................................................................................................................ 1 Partie 1 : Les facteurs clés de succès de BMW leader de l’automobile premium ..................... 3 A. BMW au-delà des frontières allemandes ...........................