Stratégies Sectorielles Maroc

1996. Crée par son président David Sussmann, elle est spécialisé dans les produits de la mer salés et congelés. Ces produits sont principalement péchés dans des pays tels que l’Islande, la Norvège, le Canada, Les Etats-Unis, la Chine, le Vietnam, le Maroc... Celle-ci est affiliée à 40 usines de transformation et navires de pêche. Les principaux clients sont nombreux et se situent dans une cinquantaine de pays. Grâce à eux, l’entreprise peut approvisionner tout le monde, tout le long de l’année.

Introduction Le Maroc est un pays insulaire, plus de 98% des échanges internationaux en volume se font par voie maritime contre 95% en valeur. Une situation qui fait du domaine portuaire un secteur vital au Maroc. Le développement du transport maritime est principalement influencé par la mondialisation, un facteur clé dans son développement nettement remarqué ces dernières décennies. Cela a obligé le secteur à s’adapter continuellement aux mutations socio-économiques régies par des exigences

Collectivités locales, au même titre que l’Etat, le secteur privé et la société civile, deviennent de véritables partenaires dans le processus de développement global de notre pays, ainsi qu’une force de proposition pour la mise en oeuvre des différentes stratégies nationales. La bonne gouvernance est devenue un outil majeur pour la gestion des grandes villes. Nos cités doivent donc, s’orienter vers un système permettant d’ouvrir la voie à des initiatives fondées sur une approche contractuelle et participative

qu'elle offre également l'opportunité de découverte d'un naturel encore peu connu (Fort Boujerif- Tafnaidilt et Aourioura- Wen Medkour), en plus d'oasis-palmeraies, dont la palmeraie de la province de Tata qui compte parmi les plus importantes du sud du Maroc (plus d'un million de palmiers, soit 20 pc du patrimoine national des palmiers dattiers).   |   Cependant, la promotion du tourisme dans la région passe nécessairement par le développement du tourisme balnéaire, avec la "Plage Blanche", devenue

[pic] Les techniques marketing amassent le monde, et le Maroc n'en fait point l'exception. Maîtriser sa clientèle effective et potentielle, satisfaire ses besoins, ses désirs, et ses attentes, est devenu un souci universel. Dans ce sens, une étude bien menée du produit avant son lancement s'impose. Pour cela le marketing et notamment le marketing mix s'avère crucial. Certes les usages mercantiles sont communs, mais leurs pratiques divergent d'une culture à une autre. Notre marketing mix fait témoin

Résultats du Groupe Zurich Financial Services 4-5 Conseil d’Administration 6 Comité de Direction 7 Comité Exécutif 8 Rapport du Conseil d’Administration à l’Assemblée Générale Ordinaire du 5 Juin 2007 9 Conjoncture sectorielle et réglementaire Activités de la Compagnie Marché de l’Assurance Environnement législatif et réglementaire Activités de la Compagnie 10-15 Résultats de la Compagnie exercice 2006 Répartition des Primes émises par branche Charges Produits

DOSSIER Pôles de compétitivité au Maroc Où et comment ? Ces pôles de compétitivité désignent des groupements d’acteurs pour créer des synergies sur l’ensemble de la chaîne de valeur des activités économiques. Ils intègrent, notamment, des entreprises, des structures de recherche et de formation En moins de deux ans après le lancement de la stratégie pour l’offshoring, deux zones dédiées sont déjà opérationnelles : Casanearshore et Technopolis Le gouvernement a retenu l’idée d’un pôle de compétitivité

Présentation Créée par l’Etat marocain en 1974 et privatisée en 1997, SONASID est le principal acteur de l’industrie sidérurgique au Maroc. En 1996, Sonasid introduit 35% de son capital en bourse et, en 1997, l’Etat cède 62% du capital à un consortium d’investisseurs institutionnels pilotés par la SNI. En 2005, Sonasid a procédé à l’augmentation de capital dans Longometal Armatures, activité développée initialement au sein de Longometal Afrique, amenant ainsi sa participation

............................. 36  III.1.2.5 Renforcement de la gouvernance sécuritaire ............................................................................ 37  III.1.2.6 Rayonnement diplomatique et renforcement de l’action extérieure du Maroc ......................... 38  III.1.3 Accélération des réformes structurelles ............................................................................................ 39  III.1.3.1 Réforme des régimes de retraite.............................

II.4.3 Objectifs sectoriels II.5 LES CIBLES DES OBJECTIFS DE LA VISION I III IV VIII 1 1 2 3 5 6 6 6 7 7 7 8 8 9 10 11 11 11 11 11 12 13 14 14 15 15 16 17 17 17 18 18 18 18 21 21 24 Page i TROISIEME PARTIE. STRATEGIES DE MISE EN ŒUVRE DE LA VISION III.1 STRATEGIE D’INTEGRATION NATIONALE ET DE CONSOLIDATION DU PROCESSUS DEMOCRATIQUE III.1.1 L’intégration nationale III.1.2 La consolidation du processus démocratique III.2 STRATEGIE D’AMENAGEMENT DU TERRITOIRE III.3 STRATEGIE D’INDUSTRIALISATION