Swot Direct Matin

------------------------------------------------- Quel est le parfum préféré des Français ? ------------------------------------------------- Si la vanille reste incontestablement le parfum préféré des Français, le chocolat et la fraise figurent également en tête du palmarès. D. SWOT Forces | Faiblesses | Renouvellement permanent de la gammeConditionnement adapté à tout évènementMarque ancienne et connue : Forte image de marqueChiffre d'affaires : 1,07 milliard d'euros en 2000, permettant des investissements pour une extension

................................... 15 Le marché de l’art ................................................................................ 15 La concurrence .................................................................................... 17 Le SWOT ................................................................................................ 19 Les forces et les faiblesses .................................................................... 19 Les opportunités et les menaces ..............

stocker le produit, de le vendre et l‟acheminer vers le client, d‟assurer sa mise en service et son utilisation. Parmi les caractéristiques de la distribution on trouve : A. La vente directe est plus fréquente : Quand on a un nombre limité de clients avec des volumes importants, la vente directe se justifie. La vente directe est plus fréquente en milieu industriel que dans les biens de consommation. Néanmoins, le recours aux intermédiaires varie selon la taille de l‟entreprise. Elle permet de développer

l’essentiel du marché, au total ils sont 3 à se le partager. Aujourd’hui le secteur ne se limite plus aux produits classiques, mais avec de différentes offres et options qui créent l’avantage concurrentiel. Le Diamant de PORTER L’analyse SWOT [pic] | Tarif |Minimum |A la minute | |Opérateur | |

chiffre d’affaires du marché, suivies des grands magasins avec 3,3 milliards de dollars. * Analysons ensuite les concurrents de Naf Naf et la marque en elle-même * La concurrence Kookai, Etam et Promod sont les principaux concurrents direct de Naf Naf, c'est-à-dire ceux qui proposent des produits de prêt à porter féminin de qualité similaire et avec un gout prononcé pour les tendances actuelles et à des prix relativement identiques. Ces enseignes visent le même cœur de cible, les 20/30

commerciales et marketing, parfois dans des services de communication. Elles ont pour rôle de :  Communiquer auprès de clients et prospects en grand nombre.  Appuyer les efforts de la force commerciale par des actions de communication, de marketing direct ou par des supports d’aide à la vente. 8  Contacter à distance des clients et prospects pour qualifier des fichiers, prendre des rendez-vous, suivre la relation…  Assurer le lancement d’un nouveau produit sur le marché.  Rechercher de nouveaux

Casablanca. ➢ 1993 : Cosumar absorbe les sucreries des Doukkala (Zemamra et Sidi Bennour), dont elle détenait déjà une part significative. ➢ 2002 : Passage en blanc de la sucrerie de Sidi Bennour: production de sucre granulé destiné à la consommation directe. ➢ 2003 : Certification des sucreries ISO 9001 V 2000 par l’organisme AFAQ. ➢ 2005 : Acquisition des 4 sociétés sucrières publiques. 4) Définition de sucre selon l’organisation des nations unies pour l’alimentation et l’agriculture :

les couts augmentent certes mais ceci permet de déployer une offre spécifique à chacune des cibles visées. En conclusion, opter pour l’une ou l’autre stratégie ou du marché choisi dépends de l’évaluation de la situation externe et interne (analyse SWOT).Ce qui permet de s’assurer de la valeur du choix stratégiques et conditionner au maximum la réussite de la campagne. a- L’approche : iLa démarche du ciblage Afin d’effectuer un ciblage il est nécessaire de passer par certaines étapes qui permettent

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les