Swot Nissan

fructifier l'information recueillie : c’est l’objet des phases suivantes du cycle. 5.2. Traitement et interprétation des informations recueillies Les informations recueillies sont analysées et structurées par des méthodes telles que la matrice SWOT (Strengthnesses, Weaknesses, Opportunities, Threats) L'équivalent en français de forces, faiblesses / opportunités et menaces. Cette étape consiste à structurer et à mémoriser les informations. Le processus d'appropriation des informations par l'organisation

responsable grands comptes • HSBC France, mise en place d'un cahier de recette de non-régression reprenant l'ensemble des fonctionnalités de la plate-forme TMC, assistant contrôleur de gestion • LCL Le Crédit Lyonnais, assistant chef de produit • Nissan West Europe, assistant à la direction financière • Société Générale, gestion des opérations de marchés • La Banque Postale, audit interne • State Street Banque, contrôle de gestion interne • Areva Finance Gestion, assistant chef de projet • Arkema

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les

réellement innovantes que dans l’entrée en course de nouveaux opérateurs, notamment dans le champ de la LCD mais pas uniquement. C’est le cas des constructeurs automobiles, seuls ou en partenariat avec des collectivités (PSA-Peugeot-Citroën 29, Renault-Nissan, Toyota, Mitsubishi…) ; c’est celui également de certains acteurs de la GSA (Grandes Surfaces Alimentaires), à l’instar de Système U qui vient de lancer fin 2011 la « Mia », un véhicule électrique présent sur certains points de son réseau de location

affaires : les opportunités, les possibilités de développement, mais aussi les menaces sur l’activité actuelle. Ces analyses, qui portent tant sur le niveau corporate que sur les domaines d’activité stratégiques, reposent souvent sur l’approche par le SWOT (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats). Cette phase de diagnostic permet de dessiner plus clairement le cadre d’actions possibles pour l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une photographie à l’instant T, mais plutôt d’un film projeté qui couvre

Technologies Valeur ajoutée Couverture géographique Cette mission d'activité aide l'environnement à observer. la direction à identifier 2) L'analyse des environnements. L'analyse des environnements se base sur l'analyse communément appelée SWOT de l'anglais Strengths ( forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (me-naces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité

formulation stratégique internationale La démarche d'analyse stratégique qui conduit a la formulation de la stratégie internationale est celle de l'analyse « confrontative » qui est en réalité celle de tout processus de décision et se fonde sur le modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Le processus de décision résulte de la confrontation, au regard des objectifs de l'internationalisation, des données externes et des données internes selon un processus itératif de confrontation permanente

dirigeants voient dans le recentrage sur le cœur de métier de l’entreprise une opportunité de réduire rapidement le périmètre des coûts. Toutefois, l’impact de 1. Lorsque Carlos Ghosn prend la direction de Nissan en 1999, il ne tarde pas à mettre en œuvre un plan de redressement baptisé Nissan Revival Plan. Quelques années plus tard, il est à l’origine du plan « Renault Contrat 2009 » au sein du groupe automobile français. 2. C’est en s’inspirant de son succès chez Thomson Multimédia que Thierry

distribution sont contrôlés par des entreprises déjà actives dans l’industrie ou si leur accès exige un investissement de départ coûteux, il sera difficile pour un nouvel arrivant de faire sa place. C’est ainsi que Renault, avant l’acquisition de Nissan, n’a jamais été capable de s’installer de manière durable en Amérique du Nord parce qu’elle a, entre autres, négligé l’importance des canaux de distribution. 6. La réglementation. La nécessité d’obtenir des permis et autorisations de l’État peut représenter