Syndrome de Turner

fonction de la nature des tâches réalisées via les NTIC avec les acteurs externes de l’entreprise, nous constituons quatre sous-populations en référence à la dialectique exploitation - exploration17. Les comparaisons effectuées mettent en Source : C. Turner, 1997 Voir également le cas des districts marshallien italiens dans le n° spécial 3/1990 de la revue RIPME. 16 Voir le questionnaire correspondant en annexes, p. 326. 17 Les organisations virtuelles relevant de la perspective d’exploitation, celles

Paris : PUF. (coll. Que sais-je, N° 3372). Murphy, K. R., & Cleveland, J. N. (1990). Performance Appraisal : An Organizational Perspective. Boston : Allyn & Bacon. Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior : The Good Soldier Syndrome. Lexington, MA : Lexington. Pansu, P. (1997). The norm of internality in an organizational context. European Journal of Work and Organizational Psychology, 6, 37-58. Perche, M. (1987). Méthodes de recrutement. In C. Lévy-Leboyer & J.-C. Sperandio

ou de garder un certain pouvoir politique au sein même de l'entreprise. Par la suite, nous proposerons des mécanismes pour encourager au partage. - Inciter les entreprises à apprendre de leurs pairs. A l'instar du syndrome « le savoir égale le pouvoir » cité plus haut, le syndrome du « pas inventé ici » touche de nombreuses organisations. Il est renforcé par certains dirigeants qui bloquent une information susceptible de faire penser que d'autres sont plus compétents. Les luttes de pouvoir peuvent

phobique généralement faible au départ. de la période de sevrage, les différences n’étaient plus significatives, les patients traités à l’alprazolam ayant repris du mieux. Trente-cinq pour cent des patients traités à l’alprazolam ont présenté un syndrome de sevrage pendant la période d’abandon progressif, mais aucun de ceux du groupe placebo. Au nombre des symptômes de sevrage figuraient la confusion, la désorientation (espace, temps, schéma corporel), l’exacerbation des perceptions sensorielles

ainsi une misère inattendue : en contrebas du pont, de nombreux SDF avaient installé leur barda, leur tente, leur brasero. Un « spectacle » qui mit mal à l’aise les passagers et ternit l’ambiance jusque-là enjouée. Cela faisait écho au fameux « syndrome de Paris ». Chaque année, les ambassades rapatriaient ainsi des dizaines de touristes déstabilisés, jusqu’à s’en rendre malades, par le décalage entre la vision idéale du Paris qu’on leur vendait dans les films et celle plus rugueuse de la réalité

larvé » Les personnes pensent NON et disent OUI. Le désaccord existe, mais il n’est pas exprimé ouvertement. Repérer ce type de conflits nécessite pour l’encadrement de s’appuyer sur un certain nombre d’indicateurs : l’augmentation de l’absentéisme, du turn-over, des litiges ou contentieux clientèle, des rumeurs... la diminution de la productivité, des indices qualité. Les attitudes dans les conflits Satisfaction des intérêts de A Pouvoir Zone perdant/gagnant Confrontation négociation Zone perdant/gagnant

électronique 153 ou des accès aux sites web, aucun message ni fichier de journalisation des connexions n’est archivé ou conservé par 146 D. HUGHES, op. cit. p. 16. interior regalement Ibid. 148 Ibid. 149 J. BERST : How Napster and Friends Will Turn the Web Inside Out ( Zdnet), [ avr. 24, 2000], disponible sur: (consulté le 12/08/2005). 150 D. HUGHES, op. cit. p. 17. 151 Voir Internet Crime Forum, Internet Relay Chat Sub-Group, Chat Wise, Street Wise: Children and Internet Chat Services

je crois, subie, dans des registres variés 37 . Le problème est moins dans ce 37 Ce traumatisme a été remarqué il y a déjà fort longtemps et a même fait l'objet en psychologie d'une théorisation sans doute quelque peu excessive sous la forme d'un syndrome psycho-pathologique (culture shock selon K. Oberg) Jean-Pierre Olivier de Sardan, Anthropologie et développement. (1995) 74 décalage (inévitable, on verra pourquoi) que dans les réactions des intervenants à ce décalage : comment s'y adaptent-ils

cercles du modèle de leadership d’Adair sur le maintien du groupe et les besoins individuels ; et au processus de leadership de Grint sur la façon dont les tâches sont exécutées. L’ouverture aux idées et aux contributions des autres permet d’éviter le syndrome du « dirigeant héro » en faveur le modèle du « dirigeant-hôte » (Wheatley et Frieze 2010). Par exemple, NMPACT a été conçu par une cohorte de conseillers, ce qui encouragea la circulation des idées et permit à chacun de contribuer à la mise sur pied

cercles du modèle de leadership d’Adair sur le maintien du groupe et les besoins individuels ; et au processus de leadership de Grint sur la façon dont les tâches sont exécutées. L’ouverture aux idées et aux contributions des autres permet d’éviter le syndrome du « dirigeant héro » en faveur le modèle du « dirigeant-hôte » (Wheatley et Frieze 2010). Par exemple, NMPACT a été conçu par une cohorte de conseillers, ce qui encouragea la circulation des idées et permit à chacun de contribuer à la mise sur pied