Tableau De Bord Prospectif Avantages Limites

didactique (manuel pour les étudiants), un discours scientifique de semi-vulgarisation (revue de spécialité pour public d’initiés) et enfin un discours scientifique de vulgarisation (secteurs spécialisés dans la presse générale) – cf. Gadet 1996, Tableau 1. Références : ➢ ARRIVÉ, M., GADET, F. & GALMICHE, M. (1986) – La grammaire aujourd’hui. Guide alphabétique de linguistique française, Paris, Flammarion. ➢ DESMET, Isabel (2006) – « Variabilité et variation en terminologie et langues

Elles sont souvent qualifiées comme suit : • activité aboutissant à un jalon (milestone activity) ; • activité achevée (completed activity) ; • activité clé (key activity) que l’on désire faire apparaître particulièrement (pour les tableaux de bord, par exemple) ; • activité critique (critical activity) située sur le chemin critique ; • activité datée (scheduled activity) ; • activité en cours (in-progress activity) ; • activité-interface (interface activity), frontière entre deux systèmes

des activités intermédiaires ou définitive. Chapitre 1 : La comptabilité analytique, un complément indispensable à la comptabilité général. Ce chapitre se focalisera sur une bref historique de la comptabilité général, sa définition et ses limites (section1), puis la naissance de la comptabilité analytique sa définition et ses objectifs (Section 2) et en fin la comparaison entre les deux comptabilités au niveau des rôles, des flux, des besoins (Section3). Section 1 : généralité

 et  d’influence.   10 sur 272 La  théorie  du  décideur  politique  …     La  décision  est  le  fruit  d’un  ensemble  de  comportements  caractérisés   par   des   principes   visant   à   limiter   le   risque   de   conflit   et   éliminer   l’incertitude  :     la   rationalité   locale  :   chaque   unité   privilégie   ses   propres   objectifs   dans   le   choix   de   ses   décisions

Du pilotage stratégique à l’intelligence économique Le pilotage stratégique beaucoup de monde en parle, mais peu d’entreprises savent réellement en tirer parti. Elles n’y voient trop souvent qu’une version améliorée des bons vieux tableaux de bord. Ce faisant elles oublient l’apport majeur du pilotage stratégique qui est de mobiliser l’énergie collective dans le cadre d’un processus d’apprentissage continu de son environnement. Mais comment parler d’énergie collective quand on voit telle

3 : Elles sont souvent qualifiées comme suit : • activité aboutissant à un jalon (milestone activity) ; • activité achevée (completed activity) ; • activité clé (key activity) que l’on désire faire apparaître particulièrement (pour les tableaux de bord, par exemple) ; • activité critique (critical activity) située sur le chemin critique ; • activité datée (scheduled activity) ; • activité en cours (in-progress activity) ; • activité-interface (interface activity), frontière entre deux systèmes de

Figure 1.10 : Structure de planification hiérarchique pour une seule localité..... Figure 1.11 : structure de planification multi localité......................................... Figure 1.12 : Lien entre le Supply Chain Management et le Tableau de Bord Prospectif........ ...... ..................................................................................... Figure 1.13 : Modèle de calcule des stocks de cycle.............................. ..... Figure 1.14 : Exemple de détermination du stock

l’entreprise. Ces résultats positifs sont directement liés à la maîtrise des coûts logistiques, à la mise à disposition auprès des clients de produits et de services de qualité ainsi qu’au respect des délais. Toutefois, cette optimisation rencontre des limites. Ses résultats sont quelque peu mitigés car la gestion des flux demeure localisée. En effet, chaque maillon optimise uniquement la gestion de ses flux, et donc in fine, la configuration revient à celle de la gestion en silos précédemment évoquée.

TABLEAUX Tableau 1: Identification de la société 4 Tableau 2 : Récapitulatif des produits de SITRACEL 13 Tableau 3 : Les niveaux d’analyse du département des approvisionnements 22 Tableau 4 : Explication des éléments du QQOQCCP 46 Tableau 5 : Recensement des ruptures en MP : Du 15 Janvier au 31 Avril 2013 54 Tableau 6 : Matières premières et montant de la période étudiée 56 Tableau 7 : Evaluation de coût de rupture sur la base des prix et quantité de production journalier de l’année 2013 56 Tableau 8 :

contrôle de gestion des autres formes de contrôle. • Comprendre les notions de « charges variables – charges fixes » ; « charges directes – charges indirectes ». • Savoir calculer un coût complet par la méthode des centres d’analyse. • Savoir établir un tableau de répartition des charges indirectes. • Savoir imputer des charges indirectes via les unités d’œuvre. • Savoir traiter les cas particuliers : en-cours, produits joints… • Savoir traiter l’effet des variations d’activité. • Savoir utiliser une calculatrice