Théorie La Gestion De Portefeuille

P.G.E Introduction 1. Evolution du Management 1. Gestion de la production 1900 à 1930 : Taylor est la figure emblématique du début 19ième, c’est l’époque où les ingénieurs tiennent tous les pouvoirs, il contrôle l’efficacité des moyens de production. C’est l’OST. En moyenne les entreprises qui adoptent ce modèle accroissent leur productivité de 15%.Le taylorisme n’est pas seulement une technique de management, il a des conséquences politiques, il se caractérise par une division

innovations financières, avec les créations de nouveaux produits, de nouveaux marchés, calculs de prix, etc. Cela s’est traduit par une évolution des métiers de la banque, avec une grosse diversification, notamment dans la gestion d’actif (Asset Management, gestion des SICAV OPCVM..), et la création de filiales d’assurances. Les banques sont devenues des entreprises de services liées aux marchés de capitaux (avant c’était juste collecte des dépôts, distribution de crédits). Les banques se sont

Priximité Fonds flexible Fonds indiciel Fonds monétaires Fonds monétaires dynamiques Fourchette Frais de rachat Franchissement de Seuil Fréquence de valorisation FSMA Fusion Futures G • • • • • • • • • • Gestion active de portefeuille Gestion des revenus Gestion Indicielle Gestion passive Gestion quantitative Global Investment Perfomance Standards (GIPS) Global Macro GR Gré à Gré Growth H • • • • • • Hang Seng HCMC HDAX Hedge funds Heure de CUT OFF Horizon de temps I • • • • • • • • • ICVC Indicateur

du solfège qu’est la comptabilité pour s’enfoncer plus avant dans la musique de la finance d’entreprise, dont nous avons déjà entendu les premières gammes lors de la partie précédente. L’objet de cette partie est de développer les concepts et les théories qui président aux grandes décisions financières et en particulier de comprendre leurs conséquences sur la valeur, tout en gardant à l’esprit que maximiser une valeur c’est minimiser un coût. Section 1 L’objectif de la finance : la création

Management stratégique Master1 (CF-MCV-STG) Année : 2013-2014 Chapitre III : Les outils et modèles d’analyse stratégique Le passage du diagnostic à la décision stratégique nécessite des outils conceptuels, des théories, des modèles permettant de formaliser les situations, de comprendre le jeu des facteurs déterminants afin de pouvoir définir un plan d’action pertinent. La multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années soixante et soixantedix résulte d’un double besoin :

économique des SICAV  |13 | |Le caractère social des SICAV  |13 | |La gestion professionnelle  |14 | |Le rendement  |14

capacité de la bq à faire face au retrait des dépôts et autres dettes et à couvrir les hausses de financement du P de prêts et du P d’I. La liquidité d’une bq est sa capacité à obtenir des R (potentiel de liquidité) à un coût normal.  La gestion du risque de liquidité est au cœur de la confiance des agents dans le SB  Une bq dispose d’un potentiel de liquidité adéquat lorsqu’elle peut obtenir les fonds nécessaires rapidement et à un coût raisonnable :   Par l’accroissement

situation d’aléa moral. D’une part, le risque moral survient lorsque la politique de prêt entraîne un relâchement de la discipline de marché et incite les institutions de dépôts à prendre des risques excessifs et à se montrer moins prudents dans la gestion de leurs positions de liquidités. D’autre part, les créanciers non garantis peuvent s’attendre à ce que la banque centrale fournisse aux institutions bancaires des liquidités suffisantes pour leur 3 permettre de s’acquitter de leurs obligations

de définitions et de référentiels et quelques relations entre le risque bancaire et le risque systémique. La seconde partie présente des méthodes de management des risques bancaires. Ces méthodes résultent surtout des avancées scientifiques sur la gestion des risques dans quatre domaines: la modélisation, l’analyse comptable et financière, l’analyse statistique, l’actuariat. La troisième partie s’intéresse à l’évolution de l’organisation bancaire et des comportements attendus des différents opérateurs

vente on entend, un ensemble de personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire vendre les produits de l’entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ce produit. La gestion de l’équipe commerciale est au coeur des préoccupations majeures des entreprises. On peut alors se demander si le style de management adopté pour gérer la force de vente est un facteur clé de réussite et s’il existe un management spécifique aux équipes