Transitaire Concurrence

réaliser un nombre suffisant de missions te d’activités, afin de couvrir au mieux les compétences et savoirs associés (voir méthodologie ou barème de l’épreuve). Liste non exhaustive de missions : RELATION CLIENTELE Etude de satisfaction Etude de concurrence Organisation des soldes Sélection d’un fournisseur Réorganisation de l’espace de vente L’organisation d’une promotion Publipostage Création d’une pub, plan média Création d’une plaquette Organiser une animation Délimitation d’une zone de chalandise

externe…………………………………………..5 1. Concurrence……………………………………….5 2. Environnement…………………………………….5 2) Présentation du point de vente………………………………………6 1. Diagnostic interne…………………………………………..6 1. Fiche d’identité………………………………………6 2. Organisation…………………………………………6et7 3. Clientèle……………………………………………...7 2. Diagnostic externe…………………………………………...8 1. Environnement géographique………………………..8 2. Concurrence………………………………………….8 II/ Déroulement du

données pour comprendre les désirs et les besoins du client. 2 l’évolution du marché Après la 2ème guerre mondiale, les entreprises savaient comment écouler leurs stocks de produits, fabriqués pour leurs clients, mais maintenant et avec une concurrence plus acharnée entre entreprise, due essentiellement aux exigences de leurs consommateurs, ils doivent plus difficile de capter l’intérêt de leurs clients en vue de survivrent sur le marché. Ces exigences peuvent être expliquées de la manière suivante

ET LE METIER DE CHEF DE SECTEUR. .. 3 A° HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE ..................................................................... 3 B° CARTE D’IDENTITE DE L’ENTREPRISE ........................................................... 4 C° LA CONCURRENCE ............................................................................................ 4 D°LES CLIENTS..................................................................................................... 5 E° LE METIER DE CHEF DE SECTEUR.

de l'environnement des entreprises (réglementations, approvisionnement en matières premières ou en énergie...). * Les « bonnes affaires » peuvent supplanter les stratégies de présence pérennes sur les marchés étrangers. * En raison de la concurrence des nouveaux pays émergents dans différents secteurs. * La fermeture de certains marchés qui deviennent très concurrentiels amène à des conflits économiques et structurels, ce qui pousse les entreprises à se positionner autrement sur le marché

L'analyse stratégique commence dans un premier temps par une analyse interne (capacités de l'entreprise : moyens humains et financiers, image de marque) et externe (ressources requises par chaque segment, rentabilité de chaque segment, force de la concurrence, législation...) de l'entreprise. Il sera nécessaire d'utiliser une liste d'indicateurs objectifs et pertinents lors de cette analyse préalable. Il sera alors possible de réaliser un premier diagnostic qui peut se présenter par exemple sous la forme

accompagnés du développement des moyens de transport internationaux ont abouti à une augmentation considérable du commerce entre les nations. Au cours des dernières décennies, la scène économique mondiale et particulièrement européenne a renforcé la concurrence internationale concernant en même temps les entreprises exportatrices ainsi que les entreprises qui s’adressent au marché national. Au sens large, l’OMC se préoccupe de la libération des conditions de déroulement du commerce international. En

5 FORCES DE PORTER L'analyse des 5 forces de porter permet de simuler une situation de concurrence. Elle se rapproche d'autres méthodes telles que l'analyse PEST mais se concentre plutôt sur un seul DAS (Domaine d'Activité Stratégique). Plutôt que sur un produit ou une gamme de produit. Quelles sont ces 5 forces (menaces) ? La rivalité entre les entreprises du secteur : Il s'agit de l'analyse des acteurs en présence sur un marché : leurs produits, leurs parts de marché, leurs forces et faiblesses

récolte des ressources. • Ou les banques africaines comme Ecobank, BOA ou la Banque Atlantique. Une telle acquisition ne pourrait probablement se faire qu’au prix d’une OPA hostile coûteuse en ressources financières et en efforts au vu du degré de concurrence qui existe entre ces différents groupes. De plus, une intégration avec ces groupes serait très difficile à mettre en œuvre au vu de la proximité des stratégies commerciales et au vu des nombreux doublons existants dans la zone UEMOA et même au Nigeria

d'acquisition", le prix qu'il faut dépenser pour acquérir un nouveau client. De même, que fidéliser coûte moins cher que de conquérir, la satisfaction du client est un élément essentiel face à la concurrence : 80 % des clients d’une entreprise seront contactés par un de ces concurrents; 69 % des clients passent à la concurrence lorsqu’ils ENCG 2004-2005 15 L’orientation client au marketing relationnel : Customer Relationship Management rencontrent des difficultés de service; 1 € dépensé en publicité