étude De Cas Audit Opérationnel

................................................................................9 Documentation ......................................................................................................................................9 Maîtrise opérationnelle .......................................................................................................................10 Conception ............................................................................................................

2 partie : Les Tableaux de Bord Stratégiques ème M1 MES – année universitaire 2012-2013 Gérald Naro Professeur Université Montpellier I Les tableaux de bord stratégiques 1. Les balanced scorecards (BSC) 2. Études de cas 3. Apports, limites, questions… 4. Les modèles scandinaves 5. Les Sustainability Balanced Scorecard 1. Le modèle de kaplan et Norton : les balanced scorecards 1.1. Définitions et fondements 1.2. Le modèle 1.1. Définitions et fondements Les fondements du modèle 

; Fama et Jensen /1983 ; Jensen et Meckling /1976). Pour apporter une réponse à ce problème d’agence, le conseil d’administration assume un rôle de supervision qui a pour conséquence la surveillance du dirigeant et des autres cadres supérieurs opérationnels, l’approbation de la stratégie de la firme et la surveillance du système de contrôle. Si la théorie de l’agence reste le cadre théorique essentiel de l’analyse des relations actionnaires–conseil d’administration–dirigeants, la façon de gouverner

ANALYSE DES RESULTATS 32 SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES QUANTITATIVES 32 Paragraphe 1er: l’Evolution des activités de crédit et d’épargne. 32 Paragraphe 2 : La viabilité financière du Programme 36 Paragraphe 3 : ETUDE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE DU PROGRAMME 42 CHAPITRE IV: LES ENSEIGNEMENTS ET RECOMMANDATIONS 46 SECTION 1 : LES ENSEIGNEMENTS DE L’ETUDE 46 Paragraphe 1er : En ce qui concernent les données quantitatives 46 Paragraphe 2 : La viabilité financière. 47 SECTION

résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu’un, une machine, un véhicule », cette définition n’induit donc pas d’idées de réduction, donc il est possible de parler de la performance quand on parle de l’humain. L’objectif donc est de réalisé une étude relativement globale du sujet sur les deux cotés théorique et empirique, d’une part avec l’ensemble des compétences acquises durant la durée de formation au sein de l’école et d’autre part à travers l’étude du sujet au sein d’une catégorie d’entreprise

responsable pédagogique de Bordeaux) dont la contribution reste inestimable. Je veux avoir également une pensée tout particulière pour 5 cadres, c’est l’intitulé qu’ils méritent, de l’équipe enseignante parisienne, ex-membres de directions opérationnelles de grands groupes: M. BERGER Michel (vice président de l’AFPLANE(2), conseillé du Pt de l’ADETEM)(3), M. BOISSEAU Jean-Pierre, M. HEBRAS Henry-Alain (membre fondateur de l’association de Merchandising)(4), M. ROUET Gérard et M. STIERNON Michel

__________________________________________________________________ 12 Indicateurs démographiques : ___________________________________________________________________ 13 Indicateurs de climat : __________________________________________________________________________ 13 III. CAS PRATIQUE « AirTotal » : ______________________________________________________14 A. B. C. D. Présentation : ________________________________________________________________________14 Contexte : ___________________________________________________________________________15

Présentation du stage : Afin de préparer notre mémoire de stage qui nous permettra par la suite d’obtenir le diplôme de mastère professionnel en « Gestion et Audit des Risques » de l’Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) de Tunis, nous avons effectué un stage à l’Union Internationale de Banques (UIB) et plus précisément à la Direction Centrale des Risques. Notre choix de l’Union Internationale de Banques comme lieu de stage a été motivé par le fait que l’UIB, et cela

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COUR DES COMPTES RAPPORT N° 54 JUIN 2012 AUDIT DE GESTION POUVOIR JUDICIAIRE ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET PROCESSUS BUDGETAIRE CC d COUR DES COMPTES RÉPUBLIQUE ET CANTON DE GENÈVE CC d COUR DES COMPTES RÉPUBLIQUE ET CANTON DE GENÈVE LA COUR DES COMPTES La Cour des comptes est chargée du contrôle indépendant et autonome des services et départements de l'administration cantonale, du pouvoir judiciaire, des institutions cantonales de droit public, des organismes subventionnés