La chaîne de valeur de l'entreprise Zara
Question 1. Quelles sont les difficultés pour qu'une entreprise comme Zara parvienne à maîtriser l'ensemble de sa chaîne de valeur ?
Connaissez-vous d'autres entreprises qui y parviennent?
Inditex (Zara) est un groupe intégré qui réalise en interne une grande partie de ses étapes de la création, de la fabrication et de la distribution de ses produits. Elle recourt peu à la stratégie d'impartition, qui consiste à sortir de la chaîne de valeur certaines activités confiées à d'autres entreprises. Dès lors, la principale difficulté pour Zara consiste à coordonner sa chaîne de valeur et les chaînes de valeur de ses partenaires qui interviennent entre des étapes réalisées en interne. Cette coordination est cruciale pour Zara, sachant qu'un élément clé de son avantage concurrentiel repose sur les délais raccourcis de la commercialisation de nouveaux modèles.
On le voit, l'étape essentielle dans la coordination des activités pour Zara concerne ses échanges avec ses PME sous-traitantes de couture et de confection. Dans les années 1990, la société italienne Benetton était organisée de la même façon. Or, vu le succès de l'entreprise, ces « petites mains » extérieures sont devenues plus exigeantes, ce qui a augmenté les coûts de production des vêtements. On peut également s'interroger de savoir si le modèle d'organisation de la chaîne de valeur est viable pour répondre au développement rapide du groupe. Pourra-t-il continuer à conserver dans ses propres usines l'ensemble de sa production ? Par exemple, Airbus, entreprise fortement intégrée aussi, face à sa croissance et au développement de sa gamme de produits, connaît aujourd'hui une crise de son modèle d'organisation. Pour rester dans le même secteur que Zara, le textile, Nike a adopté un modèle inverse où le recours à l'impartition dans les pays à bas coût est systématique, ne conservant que les activités de conception et de marketing.