Cours management interculturel

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DESS EN MANAGEMENT INTERCULTUREL

Le cas FURACHOV©

préparé par

Pierre Dupriez,
Camélia Fratila
et Blandine Vanderlinden

© MIME - ICHEC, Bruxelles

reproduction et utilisation soumis à autorisation

FURACHOV

Le contexte de l’intervention

L'entreprise Furachov est une entreprise multinationale basée en Europe occidentale. Depuis quelques années, elle travaille en Roumaniesur plusieurs sites d’exploitation.

L'outil technologique y est de bonne qualité. Il est performant. Une politique de ressources humaines cohérente avec les objectifs de l'entreprise a permis de recruter des dirigeants de qualité au niveau du directeur général et des directeurs d'usine.

Il semble que des difficultés de communication aient abouti à la création d'un "mur" entre le niveau descadres supérieurs et le niveau des travailleurs.

Pour remédier à cette situation, et pour réaliser un reengineering au niveau de l’entreprise, la direction de Furachov Europe Centrale fait appel à une équipe de consultants extérieurs. Ceux-ci poursuivent des objectifs clairs visant à établir ce qu’il faut faire et qui fait quoi. La difficulté tient à ce que ces objectifs pourraient ne pas êtrecompris ou être mal perçus par les travailleurs. Une expérience menée avec les mêmes consultants extérieurs dans un autre pays d’Europe de l’est n’a pas donné les résultats attendus. La question du comment faire est posée.

La direction décide alors de faire appel au MIME[1].

La mission confiée au MIME est d'identifier les spécificités culturelles, d'attirer l'attention sur les difficultés etsur les pièges à éviter et de mettre en évidence les opportunités permettant de tirer parti de ces spécificités.

Les objectifs de la mission ont été définis comme suit :

- Prendre « l’atmosphère » de l’entreprise (problèmes majeurs, stratégies, organisation, …)
- identifier les attentes et des appréhensions des dirigeants et des cadres de Furachov ainsi que celles destravailleurs vis-à-vis des changements organisationnels et opérationnels prévus pour l'automne 2005 ;
- identifier et comprendre les causes des blocages de communication entre les différents niveaux hiérarchiques ;
- prendre connaissance des objectifs poursuivis et des outils qui seront mis en œuvre par les consultants extérieurs ;
- observer les comportements des travailleurs etidentifier les caractéristiques culturelles qui ont un impact sur ces comportements et sur les modes de fonctionnement ;
- attirer l'attention sur les difficultés liées à ces caractéristiques et sur les pièges à éviter ;
- mettre en évidence les opportunités permettant de tirer parti des caractéristiques culturelles ;
- proposer des orientations pour la mise en place des changementsprévus.

Notes d’observations[2]

1. Prendre « l’atmosphère » de l’entreprise (problèmes majeurs, stratégies, , …) 

1.1. Stratégies

S’il existe une stratégie d’entreprise bien établie, c’est au niveau de la Direction occidentale. Personne à Furachov-Roumanie ne semble la revendiquer.

Nous nous intéresserons donc ici aux perceptions de la stratégie et aux stratégies personnellesmenées par certains des acteurs.

(a) Perceptions de la stratégie du groupe

Cette perception est diffuse. La formulation est quasi inexistante et peu de gens ont une idée qu’il puisse y avoir une stratégie établie. Quand elle est évoquée, elle se limite parfois à deux termes : renouveler les processus de fabrication et réduire le personnel. Quand elle est répétée, on ne retient souvent que ledeuxième terme.

A la demande : « Quelle est la stratégie de l’usine ? » les réponses obtenues se sont situées sur une échelle partant de la méconnaissance totale jusqu'à la mention de quelques objectifs :

« Qu’est ce que vous comprenez par le mot stratégie ? » ;

« La stratégie de l’entreprise, de l’usine c’est un sujet qui n’est jamais discuté à Furachov - Roumanie  » ;

« L’entreprise...
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