La gestion de projet : courant mécaniste
Un premier courant, dans les années 1980, lié au PMI, traduit ce courant techniciste. Les travaux de Pinto (Pinto et Slevin, 1988) font référence même si progressivement l’auteur introduit des facteurs humains dans ces dispositifs techniques. Les projets réussis, entre autres ceux de la défense américaine, sont souvent analysés et disséqués sous forme de bonnes pratiques. La croyance est forte à cette époque qu’il est possible de diffuser les outils standardisés de gestion de projet au sein des organisations hierarchico-fonctionnelles. Les systèmes de contrôle de gestion viennent renforcer ces dispositifs de maîtrise du projet. Le projet n’est quasiment pas contextualisé et encore moins replacé dans une vision dynamique de l’environnement. L’école mécaniste a répondu en quelque sorte à la problématique des coopérations partenariales avec des sous-traitants en diffusant une norme de conduite de projet imposée par le PMI. Néanmoins, la méthode du chemin critique en anticipant les aléas possibles (et connus) tente de remédier aux dysfonctionnements envisageables lors de la planification des tâches. Au fil du temps, le repérage des dysfonctionnements et la volonté de gagner du temps dans le développement de nouveaux produits vont cependant amener les managers japonais à initier de nouvelles pratiques du management qui seront qualifiées par d’autres d’ingénierie concourante.
1.4. L’ingénierie concourante : une combinaison de facteurs « soft » et « hard »
Le modèle de la concourance, issu de l’observation de firmes japonaises performantes, a permis l’évolution de la gestion de projet. Il s’agissait de transformer globalement l’organisation afin d’accélérer le développement des projets. L’ingénierie concourante (IC désormais) est apparue à la fin des années 1980. La nécessité d’innover était de plus en plus pressante en raison d’avantages concurrentiels de moins en moins