1. La socialisation

A. Une connaissance subjective
K. Arrow, Prix Nobel d’économie en 1972, stipule qu’il ne peut y avoir connaissances sans processus d’apprentissage. En effet, la socialisation est à la base de la spirale de la création de connaissances telle que développée par Nonaka et Takeuchi (1997). Cette transmission de connaissances tacites à tacites consiste en un partage d’expériences afin de créer un langage commun entre les membres d’une organisation. Ce mode de conversion permet de transmettre les valeurs de l’entreprise grâce à des récits ou savoir-faire uniques. K. Dalkir précise que grâce à son coté instinctif et naturel, la socialisation peut s’avérer facile à pratiquer dans l’entreprise. Or du fait qu’elle soit une transfert de savoir non-écrit, elle reste subjective et peut mener à différentes interprétations : une mauvaise interprétation ou un malentendu peut avoir des conséquences néfastes pour l’entreprise. Il est donc nécessaire d’arriver à une entente mutuelle menant à des modèles mentaux partagés (notons l’exemple de Nonaka et Takeuchi des camps de réflexion chez Honda). Du fait qu’il véhicule des ressources intellectuelles, il peut difficilement être réutilisable concrètement dans l’entreprise. Il ne permet pas d’enrichir ou de diffuser la connaissance à grande échelle les connaissances. Ce langage commun reste donc forme limitée de création de connaissances.
B. Une étape intermédiaire de management en l’entreprise
La socialisation n’est pas une finalité mais plutôt un moyen afin d’arriver à instaurer des objectifs précis dans l’entreprise (Alexander, p. 3). L’équipe est rassemblée pour partager des idées et des expériences tout en essayant de formuler des objectifs à long terme. Le brainstorming est un phénomène fréquemment utilisé dans ce cas. On passe en revue toutes les solutions possibles à certains problèmes posés en impliquant tous les membres, créant ainsi un large volume d’idées et de connaissances. Les participants